短工

　　在金融危机余烬未散的2009年，全球CEO的离职率达到了过去五年来的最高点，与此同时，这个让无数商界精英心驰神往的高级职位，其任期之短和压力之大也达到了历史最高水平。
　　这是博斯公司关于2000年到2009年10年间全球CEO更替调查报告中所披露的信息。该报告数据显示，在全球前2500家上市公司中，有357家发生了CEO职位的人事更替，14。3的离任率是过去几年来的较高水平（如图一所示）。就各地区而言，北美的CEO离任率从2008年的14。8降为12。4，欧洲则保持在15，日本在经历了2008年的离任高峰之后，由16。9稍降为16。4。亚洲的其他地区则上升明显，由13增加到15。3。总部在中国的公司CEO地位越来越重要。2000年，全球最大的2500家上市公司只有38家（1。5）的总部在中国大陆或中国香港，而2009年这一数字上升到了220家（8。8）。
　　本次调查发现，从2000年到2009年的10年间，全球不同地区CEO的离任率呈现趋同之势。从过去来看，北美和日本是CEO离任率较高的两个地区，而现在，欧洲和日本以外的亚洲地区的CEO离任率已经接近北美和日本（如图表二所示）。这种趋同之势同样体现在行业之内，10年来各行业的CEO离任率平均值大约在12到14之间，只有电信行业是一个例外（16。8）。
　　在离任CEO中，主动离任者（退休或者主动离职）占大部分比例，尤其是在日本（84）和北美（71）。被迫离任者（被董事会解职）的比例有所降低，与公司合并相关的CEO更替总体上有所下降，但在欧洲和日本以外的亚洲地区则有所上升。
　　而在新晋CEO方面，有一部分人将以学徒模式开始他们的CEO生涯。所谓学徒模式，就是指离任CEO出任董事会主席之职，新任CEO则成为主席的学徒。在北美和日本，这种模式被很多公司采用。但2009年的调查显示，学徒模式并没有带来持续的额外收益。事实上，平均来说学徒CEO的表现与非学徒CEO相比有所不及（如图表三所示）。
　　有80的新任CEO来自于公司内部，这一比例10年来一直保持稳定，全球不同地区都大致如此。从10年的平均值来看，欧洲公司的离任CEO73为内部人士，亚洲其他地区为72，北美为80，日本为96。董事会之所倾向于从内部选拔CEO，这是因为内部候选人对公司更为熟悉，更了解公司面临的挑战和机遇。而外部候选人虽然更有可能提出一些挑战性的问题，但他们要想在一个新的环境中迅速建立起信任殊为不易。两方面的数据为这一观点提供了支持：在离任CEO中，内部人士带来的平均收益率为2。5，而外部人士则为1。8；从近10年的CEO任期来看，内部人士比外部人士的任期普遍多近两年（7年和6年）。相比内部人士，外部人士更有可能被迫离开公司，这在过去10年的绝大部分时间都得到了验证。
　　本次调查还发现了另外一个重要的趋势。由于新任CEO很少再兼任董事会主席之职，且被迫离职的CEO比主动离职的CEO表现糟糕得多（表明董事会对业绩不佳的CEO的容忍度降低），再加上CEO的平均任期也有所下降（从8。1年降为6。3年），种种因素导致新任CEO压力大增，他们需要制定一个时间表，在更短的时间内以更快的速度做出成就，否则就会失去董事会的信任。
　　为了帮助新任CEO迎接面临的挑战，博斯公司的报告为他们提出了以下四个方面的建议：
　　其一，只做仅能由CEO去做的工作。CEO的角色是独一无二的，在选择亲自进行的工作时必须严格，应该专注于别人无法完成的工作。英国电信的CEO伊安。莱温斯顿（IanLivingston）在接受调查时说：我认为我的工作是建立日程表，寻找正确的人员，确保变革的发生，只有CEO能做这些。
　　公司前进的方向只能由CEO决定。为了让员工统一行动，CEO需要统一公司对成功的定义，这样才能更好地与员工沟通，并让员工清楚要在什么地方做出改变。在确定好方向之后，CEO要打破框架，要么改变基本的业务模式，要么改变基本的假设。比如，一家消费品公司的新任CEO可能需要改变向零售商支付费用的方式，转而采用直接面向消费者的新模式。这样重大的决策只有CEO才能作出并推动实施。另外，由于不以公司整体利益为重的事经常发生，CEO要极力向公司灌输统一的思维，将部分与整体相结合，因为只有CEO才能够调解和应对整体与部分间的矛盾。
　　其二，将董事会作为战略合作伙伴。CEO都会希望业务负责人将自己作为战略合作伙伴，时刻让自己知道公司各方面发生的情况。同样的道理，CEO也应当将董事会视为战略伙伴，让董事会了解一切。当CEO没有兼任董事会主席时，这一点尤其重要。
　　在很多公司，CEO与董事会都保持着一定的距离，只是在年度会议上与董事会成员就战略进行沟通。而现在这一模式不再有效。董事会成员需要经常参与公司的战略对话。否则，董事会成员就只能过度关注风险控制这正是缺乏经验或信息获取不足的董事会的特点。
　　其三，确定合理的变革节奏。CEO需要确定哪些变革应该快速进行，而哪些需要更长时间。对于上任后前100天的工作目标，CEO应该避免设定不切实际的期望。前100天固然很重要，但就像婚姻开始时的蜜月期一样，最重要的还是在整个任期表现出色。
　　一名接受调查的CEO说：欲速则不达。凯撒试图攻击河对岸的敌人时，他要求手下的工程师慢慢修建桥梁，这样他到时候就能快速通过桥梁。你必须很稳妥地处理好一些事情，这样才能迅速实现目标。
　　其四，让文化为公司服务。传统上，文化被认为是正式的愿景、战略、程序和架构通常在文档、协议和图表中得到描述。但如果只关注这些正式的方面，就会忽略非正式沟通的重要性：网络、对等关系、工作标准和习惯、信息和资源流，以及利益团体等。高度的情感承诺是公司良好运转的核心，运用好这些机制对实现持续的变革和良好的绩效非常重要。
　　管理者通常将文化与价值画上等号，但其实将文化看作是同事之间的信息、影响和意见交流可能更有实效。新任CEO不能只是通过权力去影响文化。如果能够尊重、理解并利用员工的情感力量，那么公司文化就会在帮助CEO取得成功的过程中展现魅力。