如何通过绩效考核和员工激励提升员工积极性

　　有一句古话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，员工的自信心如何与管理者能否正确引导和激励是很有关系的，千万别说员工不行，当你这样说的时候，你在放弃员工，同时也在放弃自己帮助员工成长的机会。他经常跟员工分享他自己的心得，让员工意识到他们其实都是很棒的员工，只要他们愿意付出努力，他们一定可以比其他岗位乃至于比外面的员工都要优秀，这个团队的员工在他的激励下精神面貌焕然一新，在面对其他岗位的员工时，他们显得更加自信，当别人问及他是哪个岗位的时候，他们的回答显得很自信，因为他们以能在这样的岗位工作感到自豪。培养员工独立思考的习惯前面我们说到我们的本性都是懒惰的，如果工作可以不费任何心思估计没有人愿意把问题往自己身上揽，而很多管理者又是喜欢直接指挥下属做事的，于是下属的独立思考的能力就会被隐藏起来，缺少锻炼的机会，到最后管理者很累，而员工什么也没学到。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。如：年，作为（岗位职务等），本人的工作可以总结为这几个关键词。工作标准岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。再说了，当前员工群体中后越来越多，这些孩子打小也没吃过什么苦，也不知道什么叫生存压力，家里条件也都过得去，即便是不上班也不会饿死，上着班也不会在这里干一辈子。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。当然作为年终总结，明年的行动不仅仅是今年遗留的待改善点的计划，还要包括与新目标匹配的计划。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。给下属树立典范有人说得好啊，你要别人做到，你自己是不是也要能做到。kpi不像bsc，bsc有一个框架，即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，而kpi则没有。第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转。本文指出了绩效管理实施中的几个误区。发展空间水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说好好干，以后不会让你吃亏的这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称经营之圣，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。由此可见，在绩效管理中，直线经理将会承担起多么重要的角色。关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。何谓金手指五步点评法。
　　很多企业在运用绩效考核之初，其实并未理解绩效考核的要义和根本目的，导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，更多的时候反而起了反作用，伤害到了企业正常的管理和日常运营，甚至影响到了内部员工的稳定性，不但绩效没有得到提升，甚至还造成了部门之间的对立，影响了公司的工作气氛和整体绩效水平。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。
　　每个人都有影响力，影响的范围是根据每个人的职位而言，越高级别的管理者影响力越甚，也就是说如果说一个公司衰败了，绝不是因为基层员工，因为基层员工再有影响力也很难影响公司整体战略，而高层领导则不同，他们的一举一动则牵系着公司的发展，他们的一举一动更能成为员工纷纷效仿的目标，如果领导勤恳，作为下属也不敢懈怠，如果领导们行为不端，下属们则会认为领导都那样，又有啥资格要求我们要规规矩矩呢。笔者从四个层面对绩效管理理论与技术的假设前提进行简单分析。
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