陈春花廉价劳动力不再是企业的成本优势来源

　　导读：成本是衡量企业管理水平的关键要素，成本能力也是实现企业经营绩效的基础。但企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能合理。
　　中国世界工厂的模式长期以来将企业竞争力建基于廉价的劳动力成本之上。但一方面，原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等均不断增加；另一方面，面对可能带来的市场萎缩，对于制造业来说，无疑将是雪上加霜。
　　面对变化和挑战，中国制造业需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。
　　01、让你的产品与服务符合顾客的期望
　　很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。
　　一家冰箱生产企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但从顾客的角度看，这些螺丝钉不会创造价值，产品和顾客期望没有连接在一起。
　　对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。
　　我用一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为节省顾客的每一分钱做出努力。
　　02、杜绝一切浪费
　　中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费。人们一方面认为未来人力成本、原材料以及环境保护成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。
　　如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
　　企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明：
　　一个是流程成本。两个人交流之后半个小时就可以解决的问题，但一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。
　　第二个是沉没成本。这类似于女生的衣柜，女生很喜欢买新衣服，但在大多数情况下买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服。这些挂在衣柜里的衣服就是沉没成本。
　　三星集团大中华区总裁朴根熙，曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。挑战极限式地降低成本让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。
　　03、简化、简化、再简化
　　中国企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。
　　我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》。很多时候我们没有发挥管理效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值进行运营和管理。
　　管理就是两件事，降低成本、提高效率。
　　彼得德鲁克
　　在行业迅猛发展、赢利高涨之时，六和提出了微利经营的战略原则，帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。在微利经营战略下六和找到了最适合的简单的生产方式，并获得了丰厚的市场回报。企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。
　　简化还来自于促进企业的合作与信息交流。企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。
　　今天的苹果公司可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。
　　而最具示范作用的是沃尔玛公司，它的竞争力来源于被其命名的高效消费者回应。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的快速反应的首要因素。通过销售信息与供应商的直接联系，沃尔玛与供应商一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。
　　04、把最佳人才摆到最靠近行动的前线
　　正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让他们得到发展。
　　优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。
　　盛田昭夫
　　任正非曾写过一篇非常著名的文章让听到炮火的人做出决策。通过这篇文章，可以了解到任正非和华为如何激发出企业的创造能力：贴近一线的员工可以做出决策，企业信赖一线员工所做出的决策。
　　依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战实践。在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方，这不利于企业的增长和赢利。
　　企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。
　　管理者必须了解员工掌握的技能，这些技能是否被合理使用，同时还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。（本文完）