产品经理进阶之路用模型化思维解决问题

　　如果碰到（道术）全套模型都无法解决的情况，那就照着老板的要求来做吧，记住这句话：决议前充分讨论，决议后忠实执行。
　　本文结构如下：
　　1、用5W2H和WhyWhatHow这两个基础模型解决初阶产品经理最苦恼的一个问题；
　　2、保安常问的三个终极问题，决定了你能走多远；
　　3、想清楚，你是产品经理还是产品功能经理；
　　4、决议前充分讨论，决议后忠实执行。定期通过数据来复盘和检视。
　　不少产品经理在从业之初，或是重新进入一个新的行业时，遇到的最大一个痛点，就是连问题都不知道该怎么提。
　　这种痛苦的呼声听得多了，我就尝试为这样的初阶产品经理提供一些基本的问题解决工具。其中，提得最多的，是5W2H。
　　一、术：两个基础模型的应用
　　1、5W2H模型
　　当接到老板提的一个新要求时，可以从如下几个角度思考：
　　What：老板交给我的任务是什么？如果没听懂，就坦白承认，请对方再帮忙解说一遍。事先做傻X，强过事后做二X
　　Why：老板为什么把任务交给我？老板为什么要做这件事？通过前一个问题，能帮你过滤掉本不属于你的工作，提高自己的产能；后一个问题能帮你快速建立起对这个需求的认知框架，起码确保大方向上跟老板是一致的
　　Who：这个任务是想解决谁的问题？我熟悉他们吗？
　　Where：任务中，碰到问题的用户在哪里？发生问题的场景是什么？
　　How：如何才能完成这个任务？老板能给我什么资源？我可能调动哪些资源？
　　When：老板希望任务在什么时候完成？我能够完成的时间大概是什么时候？
　　Howmuch：我能够做到什么程度？需要投入的设计和开发资源有多大？
　　如果问清楚这几个问题，那么就算你是一个技能和行业知识储备都不足的新手，也能在正确理解老板意图和解决问题的道路上迈进。
　　2、WhyWhatHow模型
　　不过，大多数时候你的老板并没有那么大耐心做那么详细的确认，最可能的情况，可能是说小王，我们的理财模块需要一个闹钟提醒的功能，这已经是理财app的标配了，你在下个版本里把这个功能做了吧。
　　这时，你的头顶一群乌鸦缓缓飞过，昨天才刚刚想尽办法把运营提的同一个需求摁了回去
　　所以，你需要一个更精简的工具WhyWhatHow，其核心为What。
　　操作上，可以分三步走：
　　第一步，定义问题，确保你对问题本质的理解和老板一致；
　　第二步，区分事实和观点，最好有数据；
　　第三步，以此为跳板，升高一个维度逆推原因（Why），重新定义问题，进而在原有的范畴之外，找到可能更加有效的方法（How）。
　　所以，问题可以这样解决：
　　第一步：定义问题。老板看起来是想做一个闹钟提醒新产品上线的功能，再问一下，他说新产品上线得及时让用户知道，如果有别的更好方法，不做闹钟其实也可以
　　第二步：区分事实和观点。事实是京X金融做了闹钟功能，而恰好老板特别喜欢这个应用，但你知道闹钟提醒功能并不是行业标配，而且做了这个功能的应用，对交易量的拉动效果不到1，投入产出比极其不划算
　　第三步，老板背的KPI是活跃度和交易量，他要求做新产品上线提醒，其实是希望提升活跃度和交易量，昨天周会上他也跟大家强调了KPI的重要性（逆推原因）。了解到这一点后，你提出（How）：
　　（1）被动获知
　　做短信PUSH功能。从提醒触达效果的角度，短信PUSH会比闹钟明显更强。因为新产品基本是在早上10点左右上线，用户基本都在上班时间。这时如果在会议中忽然响起了闹钟，会让用户很尴尬；如果用户怕打扰关闭了闹钟，那么就算设置了闹钟提醒也不会有效果。相反，短信和PUSH提醒的强度比较适中，从而不会有这样的问题。
　　作为补充，还可以在用户已购产品到期后，发送收益发放通知时，把新品信息放到文案中，提醒用户可以购买。
　　（2）主动获知
　　当用户登录app时，在理财首页的banner中放置新品广告；同时，把即将上线的产品也放到产品列表中，标明开售时间，显示倒计时。这样所有登录用户基本都会看到。
　　（3）交易奖励
　　在用户完成绑卡或进行过交易后，发放一组卡券，包括加息券、满减券、抵用券等，并且过一段时间就短信通知用户还有没使用的卡券，促进用户交易。
　　其实，你还有没说出来的理由：做闹钟提醒功能，需要iOS和Android开发团队分别做定制化的需求，还需要针对不同的机型反复调试。如果一定要做这个功能，极有可能耽误其他重点功能的实现。
　　基本上这么沟通一轮下来，老板的目标就算达成了，你帮助团队也避免了额外的工作，确保了重点项目的时间保障。
　　老板要A，你给了他A。
　　就如经典的九点连线图（上图），只有跳脱原来的框架，才有可能真正完成九个点的连接。
　　二、道：先升维思考终极问题，再降维解决具体问题
　　以上两个场景的推演，其实还有一点理想化，在实际的工作过程中，总会与很多意外的因素。就算你用尽最牛X的模型，依旧无法改变结局。
　　这个时候，你可以从问题本身跳脱出来，站在更高维度的上帝视角来审视这三个问题：
　　1、你是谁
　　（1）你是一名产品经理还是产品功能经理？
　　如果你是产品经理，那么你考虑问题的核心，将是我通过公司的XX资源解决了XX类用户在XX场景下的XX问题，尝试做一下填空题，看看能否把这句话填满。如果不能，那么你极有可能做了一名假的产品经理，并且往产品功能经理的路子上又迈进了一步。
　　你可能做了无数的功能，来自老板、来自同事建议、甚至来自用户反馈，你学会了画原型、学会了跟进开发、学会了配合运营提供素材，但是你依旧只是一个做功能的。一堆需求扔过来，还是很难排出个优先级；竞品对同一个功能的实现方式不一致，也说不出个因为所以这就是一名产品功能经理。
　　面对老板给过来的任务，从产品经理的角度思考，你就是一名平等的对话者；从产品功能经理的角度思考，你就是一名执行者。
　　（2）你的所属的行业是什么？
　　同样是做支付功能，如果你在电商行业，那么央行新规要求的三类账户限额20万对你就不会有太大影响，因为电商基本都是客单价小的用户，而且还有信用卡可用；如果你在互联网金融行业，那么央行的这条新规对你的影响就会很大，因为用户的投资金额动辄几万到几十万，几次交易可能就把全年的额度全部用完，这时候就要考虑补救措施。
　　（3）你的公司是谁？
　　以如何面对公司主营业务为例，如果你是BATJ，那么在做互联网金融业务时，就主要考虑如何结合现有的场景为用户提供金融增值服务，京东的白条、蚂蚁金服的运费险都属于这种范畴；如果你是平安或是招行，那么就要考虑在从主营业务导流的同时，如何不给主营业务造成负面影响；如果你是草根互联网金融公司，互金就是你的主营业务，这时要坚持的原则是守住底线，不越红线，不碰高压线，在合乎监管要求的前提下，积极尝试新的业务增长点和获客方式。在保住脑袋的前提下，就算业务有所冒进，也不会有太大负面影响。
　　对应到投资领域，这三种情况就分别是稳健型、保守型和进取型策略。
　　2、你从哪来
　　（1）产品现有的功能是什么？
　　任何新的需求或是功能，都是从现有产品的这棵大树上长出来的。接到一个新需求时，分析一下，是否能够用现有的功能解决？如果不能，那么新做的功能是否会影响现有的业务或系统？
　　（2）你当前所服务的用户群体是谁，有没有数据支撑？
　　如果老板让你做一个我的资产列表页中的排序功能，你是立刻就找设计师考虑实现方案，还是去拉一下用户持仓数据？如果你拉数据看到所有用户人均持有产品数量为2。3只，且持有产品数量超过3只的用户占比不到10的时候，是否会跟老板说排序功能很赞！不过咱们的用户当前持有产品数量平均2。3只，而我的资产列表页第一屏可以显示5条记录。是不是可以等3个月后，我们的业务规模更大了再根据数据决定是否加排序功能？
　　3、你要到哪去
　　（1）公司全年规划和目标是什么？
　　我会把公司的年度规划和母公司的年度规划打印出来放在手边，有空的时候时时查看，这样无论是在思考还是在沟通时，我都会记得自己要去哪里。比如，如果今年公司的目标是连续1个月日活跃用户数超过200万，那么当争执的双方都在争夺同一块开发资源时，主张完善PUSH推送新产品和优惠券功能的一方，就应该比在交易结束后的结果页中，增加广告位展示新产品和优惠券的一方获得更大的支持。
　　（2）产品今年规划是什么？
　　如果公司从整体战略考虑，发力现金管理类产品、固定收益产品和结构化产品，不碰P2P，那么当BD同学说有一家P2P公司产品不错，很想接入我们平台时，最好的反应可能就是拒绝。
　　你是谁，你从哪来，你要到哪去，这是每一个保安每天都会问的三个问题。你如何回答这三个问题，直接决定了你解决问题的效率和有效性，而且还定义了你的段位和未来所能到达的高度。
　　三、不可避免的另外
　　如果碰到（道术）全套模型都无法解决的情况，那就照着老板的要求来做吧，记住这句话：
　　决议前充分讨论，决议后忠实执行。
　　产品上线运作一段时间后，再用数据来复盘和检视，你会发现，最大的提升，其实来自这里。