通常，公司在确定了产品方向后，最重要的两个点就是：项目进度和产品质量；相信很多产品经理在推进项目进度方面都会遇到或多或少的一些问题。那今天咱们就来讨论一下影响项目进度的因素有哪些？如何把控项目进度？ 先举个例子 就拿我刚完成的2。2。0版本来说，这个版本其实就是增加了3个实用的工具，采取立项的方法；时间节点有4个 第一：3月20日，我完成了产品原型设计，需求文档编写，开需求会议，立项文档确认（每个项目参与人员都要确认）并正式立项 第二：3月23日，确定设计稿，切图提交给研发 第三：4月11日，出测试版，此时iOS和Andirod已核对各项功能，并和后台联调完成 第四：4月15日，一个星期测试后，正式上线，并无明显bug 从上面这个例子可以看出，我们的时间节点都很明确，当然你会说我们平时项目进度的时间也很明确，为什么做不到按时高质量上线呢？下面我就给大家分析一下众所周知的原因！（道理我们都懂，但依然做不好产品，心塞不？） 影响项目进度的因素及解决办法 1。不断有新需求插入 （1）产品方向未定，老板总是拍脑袋，昨天说张三家的产品，今天谈李四家的项目 离开这家公司，不要为了拿工资而将就自己的职业，浪费自己的青春；CEO的职责是什么？找钱、找人、找方向，产品的方向都没定，没有自己的决策和方法论（可以看我之前发的一篇文章你是功能经理还是产品经理中提到的决策和方法论）公司走不长远；产品经理是跟CEO走的最近的人，如果你不理解产品的方向，那绝对是混日子。 （2）版本控制机制不完善 CEO对产品的大方向很明确，但总是在版本上面急功近利；这种情况就是版本控制机制不完善，你要做的是和CEO死磕，把版本控制的重要性让CEO明白，他不理解，你就堵在他办公室门口谈，堵在他厕所门口谈，吃饭的时候堵着谈；直到说服他为止，虽然很累，但你很优秀。 2。不断调整需求逻辑 页面样式和文案不考虑在内。 这种情况是产品经理没有理清需求，我在上面的例子中说道：立项时，我的原型设计、需求文档、需求会议、立项文档都已完成，这个是需要一定的时间去思考的；前期那怕用2周的时间去反复推敲逻辑，也不要急于出原型，去开发；因为后面你会发现没理清逻辑的代价就是：你感觉自己好忙、好累、疲于应对开发中出现的各种问题。所以一定要反复推敲自己的产品逻辑。 3。产品与设计的沟通有障碍 （1）设计没搞懂需求 这个简单，花时间去给设计师讲就得了。1遍不行就2遍，2遍不行就4遍，快打起来的时候，请设计师去喝个酒，如果是女孩子就买点零食，没有解决不了的问题。 （2）设计师新来的，没搞懂产品的设计方向 这个情况，第一需要时间磨合；第二也是最快的方法，找市面上一款和你的产品方向类似的应用去抄袭风格。例如你做的是商务类的那就去找比较成功的商务类型应用，改一下颜色就行了。 4。研发没有理解需求，积极性不高 （1）那就去多和研发沟通，动之以情晓之以理；再不行就画饼，不会画饼的产品经理不是好的CEO；尽一切办法让他们理解需求，去加班按时完成项目；同时必须反复强调一点：出测试版的时候，后台要和客户端是联调2遍以上，iOS和Andirod是核对了2遍以上；完成以上步骤，产品经理的测试任务就会轻松很多，同时bug的出现率会降低。 （2）关于画饼，这个界内人事都清楚其意义。在我完成的项目里面我是向公司申请了奖金的，用糖衣炮弹去击垮程序猿内心不愿加班的防线，再用产品美好的未来，让他们充满希望。 如何解决以上影响进度的问题？ 1。解决本质问题：产品逻辑的问题 说一千道一万，其实就是产品逻辑是否理清，是否经得起推敲，是否经得起反问？内心默数3遍，再去推敲一次，做到知行合一，掷地有声，不乱改需求逻辑，那项目进度把控基本上妥妥的没问题。 2。解决主要问题：人的问题设计师and程序猿 开完需求会议，在确认立项文档时，需要设计师和研发组的leader填写：设计完成时间、测试时间；最终的上线时间产品来定，一般有几个项目经验的产品，能大概判断出来整个流程的时间节点；我们把上线时间定了，让设计师和研发去填其中两个时间节点即可。（当然这个过程有CEO的支持会更加顺利） 在确定立项文档时，要保证团队的目标、期望是一致的，这样在推进起来才能省时省力。 3。解决次要问题：版本控制问题 其实上面原因分析的时候已经讲过，版本控制对于产品发展方向来说尤为重要，这是后面复盘时的凭证；通过版本控制能很好的去分析之前版本的优缺点，把利害关系向CEO阐明，我相信他会听取你的建议；但首先你要明白复盘的含义，不懂的自行百度吧。 最后 考量自己的穿着，把自己打扮的有品位、有气质一点，说话的方式委婉坚定一些，给经常身穿大裤衩，脚踏拖鞋的设计师和程序猿们一种压迫感，也是推进项目的一种方法。
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