关键因素火灾事故日志法等

　　生产管理系统的应用，使得对企业员工的绩效考核有了更为系统的管理之外，在其核心的功能上也表现了它的价值。也许HR会认为这是绩效指标评分尺度设计的不合理，或者说是绩效指标评分方法与绩效等级分数标准不匹配。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。组织梳理：实施绩效考核管理体系之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。下一页上一页〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕《银行会计人员绩效考核管理办法（第4页）》出自：。绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。态度考核包括：积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。再著名领导力训练专家谭小芳老师看来，一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。主要包括以下几类：能力考核指标：领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20，选择考核效果非常好的企业只有18家，占7。说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。随着经济全球化和我国加入wto，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。绩效考核管理办法的不同方式影响着一个企业的发展规划，不同的公司之间都有自己的一套绩效考核管理办法，这种差异性的内容形成了企业之间绩效考核管理体系的形成。第二条原则（一）考核尽可能支持战略和文化；（二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；（三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；（四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。关键事件记录法，。
　　（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。
　　第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。