以史为镜做聪明的领导者

　　在真实的世界里，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业领导者的身上。但是房间却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何去辅助老板。其实，经理人的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。因此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。
　　在西汉文帝时，有一次文帝想了解一些内政问题，便问右丞相周勃：天下一年有多少诉讼案件？，周勃没有答出来；汉文帝接着继续问周勃：天下一年收支多少？周勃支支吾吾还是答不出来，吓得他冷汗直流。汉文帝不得要领便转头问左丞相陈平。陈平轻描淡写地答道：每件事都有主管官员。如果问司法案件，找廷尉；问钱粮，找治粟内史。文帝一把火上来质问陈平：如果各有官员负责，那么你这丞相要管什么呢？陈平回答：管大臣啊！陈平答得爽快，身为宰相，不该样样琐事都管，宰相的责任是辅佐皇帝，协调辅佐各部会首长，使他们发挥所长，尽其本分。
　　不过，企业领导者具坚毅的性格在商场上固然是项良好的特性，但是也可能造成负面影响。
　　三国时期蜀汉有个担任丞相主簿的人，一直跟在诸葛亮身边，看到诸葛亮日理万机，大热天还要亲自批阅公文，大到国事，小到农耕器具都要自己亲自看过，他便提出建言，说：治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事亲自掌理，不再分派，只会弄得筋疲力尽，终无一成。这人接着说：难道主人的才智不如奴婢鸡犬？不，而是他失去做主人的章法。孔明很感动他的建言，但仍然不能放心授权。
　　当诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持不下，司马懿在看到诸葛亮派人下战书时，没说什么只和来者闲话家常，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的日常生活，使者便照实回答：诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。使者走后，司马懿便对部将说：诸葛孔明食少事繁，恐怕撑不了多久。当下决定不论汉军如何叫阵，不出战就是不出战。
　　没多久，司马懿印证了他的想法，诸葛亮大小事情依然亲自处理，鞠躬尽瘁，不久便积劳成疾，死而后已。或许诸葛亮实在太聪明，为了完成主子的遗愿，不满意也不放心交给他人来办，宁可大小业务一手揽下，结果呢？天下竟是给了看似没有他聪明司马懿家族给统一了。
　　所以，领导人怎能不懂如何领导人！不同层级的主管各有不同性质的压力，两头压力让辅佐者在职场上像是压力三明治，也是组织中最具压力的核心点，需藉由外在充分授权，与对内的身心灵调适，让压力不致成为过劳死的最后杀手。
　　学会领导一点就通。领导是个永不褪色的课题，远自古代帝王近到职场，无不苦心钻研。想学会卓越领导没有快捷方式，把握沟通、决策、执行3大基本功，融会贯通，你也可以自创独到的领导哲学。只要学会领导，带人处事没烦恼！
　　一、沟通
　　有效领导，就必须善于沟通。换句话说，领导人只要能够加强沟通技巧，自然就可以提升自己对组织的价值。有效沟通，方法如下：1。周延规划领导讯息。传达的讯息，对成员来说意义非常重大，这些讯息会主导成员的想法、话题以及作为，其妥善运用沟通模式，就能够达成下列效果：告知状况：让大家了解最主要的问题以及作法，不管情况是好是坏。集思广益：鼓励成员提出最理想的构想与建议。启发想象：让成员开始思考该采取些什么行动改善局势。号召群力：藉此营造双赢，让每位成员能够提升自己的工作表现，也使得组织能够集结众人之力，达成更高成就。2。延续并强化领导讯息。沟通是种持续进行的过程。在简报结束之后，必须广纳各方意见，然后进一步调整讯息内容。
　　二、决策
　　现今，快速而稳健的经营决策益形重要，其具备严谨、稳健而一贯的决策流程，就会更有机会让决策快速又稳健。要制订适切的决策，有下列方法：
　　1。搜集情报。在现今环境中，针对任何议题都能够找到成堆信息。真正的挑战在于，要怎么把信息转化为有价值的见解，其有效的情报搜集工具如下：用失误数分析来发现可能的问题：失误数形图是用图表的形式，显现各种可能导致错误或问题的原因。建构情境设想多种可能的未来：情境规划是一套严谨的方法，可以用来想象可能的未来。2。记取过去的经验。
　　记取经验的意思则是去了解发生状况的原因，这样在未来才可以避免类似状况，或是可以复制成功经验。要鼓励成员努力记取经验，可以尝试下列作法：尝试以外部人士的角度思考：想想看，如果是竞争对手、供货商、或合作伙伴研究自己的组织，这些对象能够获得什么经验？建立决策日志：记录自己目前的决策，以及根据哪些理由作出这些决策，然后定期把实际结果和当时期望的结果相比较。
　　三、执行
　　卓越的领导人不论考虑再周详，再好的经营策略或方案，如碰到组织的问题而停摆，这就好比是辅佐上遇到塞车，也就是企业策略无法彻底落实，原因是出自内部问题，而不是因为外在竞争对手。要能防范，且突破策略塞车的循环，应该实行下列指导方针：
　　1。找出推手和绊脚石。要找出企业文化的助力或阻力，其方法如下：找出组织实际上要怎么做，才能成功执行策略：组织必须达成什么表现，或必须具备哪些能力。找出哪些人真正具备必要能力，能够让组织达成预定成效。这些人可能就会是推手和绊脚石。2。充分沟通，建立诚信。在推行新策略或方案时，通常会密集和成员沟通，但是在执行阶段却很少沟通。比较理想的作法是，企业领导人应该持续沟通，不要只是在特定时刻传达想法。其克服沟通不良造成策略塞车的方法如下：决定自己要传达什么讯息，以及目标听众是哪些人。然后藉此判断自己该如何传达讯息，又希望获得什么响应。针对各方利害关系人，拟定完善沟通计划：善用现有的正式与非正式管道。另外，一定要纳入量化指标，这样才能评量沟通计划的成效。
　　学会辅佐老板，让绩效更卓越。许多的管理书籍与训练课程，探讨的都是如何去辅佐部属及员工，却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何辅佐老板。但是在真实的世界里，我们都很清楚，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业主的身上。幸运的是，世界级的辅佐大师彼得杜拉克（PeterDrucker）曾经在一篇文章当中，指导经理人应该如何辅佐顶头上司。彼得杜拉克指出，辅佐老板却是比辅佐下属还要轻松简单的一件事。第一项准则，就是经理人必须要认知到，身为部属的义务就是要尽量使得老板有效能、有成绩。能够做到这样，同时也符合经理人本身的利益。因为，能够为一位前途看好的老板工作，是一个人迈向成功的最佳方法。因此，彼得杜拉克建议，经理人得要走到老板身边，至少一年一次，然后问道：我们该怎么做，才能够协助您？这项准则看似简单，却很少有人贯彻。彼得杜拉克指出，这是因为多数的人将经理人错误定义为要为下属的工作绩效负责的人。然而，彼得认为经理人的正确定义却是，因为他的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。
　　既然如此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。所以，经理人必须要找到老板的需求，并了解到底是什么人、事、物会阻碍到老板。其次，经理必须要了解，老板最擅长做的事是什么？他的长处、限制及弱点在那里？这是作为部属必须支持、协助老板及补足老板不足的领域。杜拉克指出，经理人的职责就是帮助人充分展现长处的绩效、降低弱点的影响，这项原则同样适用于经理人对待老板，就如同经理人对待下属一样。最后，经理人必须确实让老板明白，能够对你有什么期待，你自己及你的手下又将精力及资源投注在那些工作项目上。有效的经理人并不需要事事都向老板报告，寻求老板的指示，但是必须让老板知道你在忙些什么，对你的工作成果有何种期许，毕竟老板的工作目标，是要靠经理人来执行完成的。而当老板能够有效地掌握真实状况时，也才能够放心地将全力下放给经理人。
　　辅佐老板是经理人的责任，也是经理人是否称职的关键因素，杜拉克认为，所有的经理人都应该具备这样的认知。
　　管理时间，不如管理事件。对老板来说，你善于管理时间吗？专家建议一些对时间管理不够理想的人，不妨改变既有的想法，放弃管时间，改为管事情，相信隔一段时间后，当事人就会发觉效率改善了许多。一般人常把时间辅佐一词挂在嘴上，其实每天每人拥有的时间虽然相同，但时间流动性强，很难和财富等量齐观，所以也很难加以辅佐。
　　但事情就不一样了。虽然每件事复杂的程度不同，对人们生活的影响程度也不一样，但是如何进行计划？打算完成到何种程度？愿意努力多少？却是可以完全操之在己的。
　　所以与其以时间来规划一天、一月、一年，或计划一小时做什么，下一小时做什么，不如改成把预计在一段时间内完成的事件一一列下来，再依解决的急迫性逐一去完成。
　　这里所谓的一段时间，可以是一日、一月、一年、十年，计划完成的事件也可大可小，只要持续不断地去做，等一段时间后，回过头来省视走过的路，便会发觉自己还真做了一些事呢，自然也就不会觉得时间白白度过，却一事无成了。
　　学会支配时间，远比学会辅佐时间更实。因为，懂得支配时间便能完成计划，而奢望辅佐时间，则会带来追赶的压迫感。两者之间的差别，有心人不妨用心体会一番。