卓有成效的管理者都养成了这大习惯

　　谈及管理者，很多人都会想到团队领导，企业家等，但现代管理学之父彼得德鲁克并不这样认为。以下，Enjoy：
　　作者：赵峥
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　《纽约客》（TheNewYorker）杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着爱洁肥皂公司销售总经理史密斯。办公室内墙壁上只有一块单字标语：思考。
　　画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正向着天花板吐烟圈。
　　门外刚好有两位较年长的人走过，一人问另一人说：天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！
　　德鲁克认为，知识工作者和工厂里的工人是有区别的。公司无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助。
　　因此，知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
　　德鲁克先生提出，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者，即便他们没有下属。
　　而一位管理者，就必须力求有效。
　　01、如何让工作更高效？
　　一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
　　有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
　　一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
　　有些勤勉人士如龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
　　知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
　　如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
　　卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
　　下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
　　1。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
　　他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
　　2。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
　　他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成果？
　　3。有效的管理者善于利用长处。
　　包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
　　4。有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
　　在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道：要事第一。
　　5。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
　　他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
　　02、掌握自己的时间
　　首先，你需要记录你的时间。
　　事无巨细地把每件你的工作都记录下来。
　　然后你就会发现你真的做了很多琐碎的，意义不大的工作。
　　那么，如何解决这个问题呢？
　　首先，找出什么事是你根本不必做的，这些事做了也完全是浪费时间。
　　然后，找出时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？接着，去问问你的同事和下属，你是否在某些事上浪费了别人的时间。
　　最后，大胆减少自己的工作。
　　另外，知识工作者需要了解别人期望自己做出的贡献是什么，以及需要自己的人的工作状况也要有足够的了解。
　　因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
　　所以更需要把时间用于重要的事情。
　　03、我能贡献什么
　　知识工作者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
　　重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
　　1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
　　2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
　　3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
　　重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
　　04、如何发挥人的长处
　　人际关系专家们有一句俗语：你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。
　　有效的的知识工作者能使人发挥其长处。
　　利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
　　05、要事优先
　　人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。
　　知识工作者需要专心一志，摆脱已经不再有价值的过去。
　　因此，当知识工作者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。
　　知识工作者的时间非常有限，当面前摆着许多值得去做的工作，必须尽快确定哪件事需要优先处理。
　　是由自己决定，还是由面临的压力来决定？
　　如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。
　　一方面，知识工作者将没时间完成任务中最耗时间的部分将决策转化为行动的过程。另一方面：做决定会非常困难。
　　如果让压力来决定优先，那么人们不免会选择先做能尽快完成的任务，这导致了对组织之外的人的关注，这将造成组织与外界现实脱节。
　　06、有效的决策
　　知识工作者需要战略上的决策，而不只是解决问题。换句话说，知识工作者的决策，不是为了适应临时需要，而是战略性的考虑。
　　决策过程中，费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
　　一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
　　也就是说，有效决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
　　最后，在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。