基于知识管理的企业信息战略实施论文

　　内容摘要：本文从管理细分的角度来看待企业信息战略，辨析了企业运用信息技术实现信息化和实施信息战略的区别，指出现代企业实施信息战略的本质就是进行知识管理。
　　关键词：信息管理信息战略知识管理
　　在企业信息化发展过程中，研究的重点一般都局限于企业的信息化建设和信息技术的应用方面，对企业信息战略的研究涉及较少，尚未形成系统化的理论。特别是国内关于企业信息化的研究，大多还没有上升到企业信息战略的高度来认识。对20世纪90年代兴起的知识管理未能加以认真研究与吸收。随着其实用价值越来越受到企业界的肯定和重视，最近几年，知识管理又重新受到企业的关注。在知识经济时代，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，保罗罗默教授就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：知识能提高收益，知识需要投资，知识与投资存在良性循环关系。现今，企业的价值在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等。为此，在知识经济社会环境下，把企业的知识资源纳入管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。
　　信息管理与知识管理的区别
　　当今管理信息发展的三个趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机服务器结构走向Internet结构。信息管理将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，因此信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。
　　信息管理关系到现代企业的发展，发达的信息产业为现代企业提供了广泛的技术支持和服务，创造了前所未有的信息环境，这些现实的变化对CIO的职责及其工作重心的转移产生了重要的影响。知识经济促进了信息服务业的快速发展，使得一般信息的获取变得非常容易；而由于激烈的社会竞争压力，又使关键性的信息获取变得日益困难，迫使企业必须更加重视企业内部现有信息的收集、开发，必须努力挖掘企业现有信息资源，特别是支持企业管理决策的关键性信息。这就意味着企业的信息开发任务将日益艰巨，要求企业信息的保管者和加工者，变为企业信息的管理者、研究者和利用者。
　　在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业面临的新挑战。知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识，是知识管理的最终目标。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。
　　对企业的知识管理一般可以这样理解：有关企业知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，将企业知识视为具有核心价值的资产进行管理。凡是能够有效增进知识资产价值的活动，均属于企业知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，都属于企业知识管理的过程和工作内容。信息是知识的输入端，技术是知识的产出端。知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，而不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上或是存在于人们的脑海里，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以使他们能够做出最好的决策。
　　知识管理的内涵
　　知识管理需要有组织的知识，更需要有组织的智慧。谈到知识管理，首先应该明确的是：信息与知识之间，存在着根本的区别。从信息到知识的转化也是知识管理的基本工作之一，如果缺乏对这种区别的认识，就会把知识管理误解为办公自动化。
　　知识主管（CKO）的工作重点在于培育企业的集体创造力，其职责超越了单纯的企业信息技术、企业信息资源的开发、管理范畴，因而包括了诸如员工培训、工作技能、奖励和企业战略等。管理并经营企业的智力资本是CKO的份内之事，知识主管正扮演着把企业的智力资源同现有的信息技术、企业营销战略等因素有机地结合起来并发挥出特殊作用的重要的高层管理者。
　　信息主管（CIO）作为企业信息管理发展到一定阶段的产物，其工作目标是以企业信息的组织和开发为重点，致力于信息管理中的信息保障系统的建设和完善，以提供满足企业经营管理和决策所需要的信息为工作重点，其任务是监督企业信息技术的采用。
　　随着知识经济的深入发展，有些企业习惯性地把企业知识管理视为信息管理的一种延伸，因而试图把信息主管简单地改为知识主管。这样做的结果是在不知不觉中把企业知识管理的工作重点放在技术和信息开发上，而不是放在创新和集体创造力上，从而陷入了知识管理的误区。用一句话来简单、扼要地说明知识管理与信息管理之间的联系和区别，即知识管理始于信息管理结束的位置。
　　在知识管理从现代企业的管理中细分出来之前，知识管理的实践和操作早已经客观存在于大部分传统企业的实际运作之中。知识管理的传统模式有四个层次，即：知识的获取、知识的存储、知识的分享、知识的利用。
　　知识管理作为一种管理思想和理念，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题。但是与所有的管理过程一样，知识管理也是企业或组织的一种管理过程而非一种结果。虽然知识管理是一种较新的管理理念，但在其概念提出之前，知识管理的工作实际上就已经客观存在于传统企业的管理实践之中了。传统企业每天同样也在进行知识管理，如果企业的现状和员工的素质及预期的投入产出率（ROI）符合企业的长期发展方向，那么投资一些资金建设IT系统以便辅助企业的知识管理也未尝不可；但是如果条件不充分，企业不能上专门的知识管理信息系统，企业的知识管理也照样可以进行。关键在于企业的高层需要树立起一种先进的知识管理理念，重视企业的知识资产，从而想出各种各样的方法加强知识管理。
　　相关调查显示，我国大多数企业并没有真正认识到知识管理的重要性。尽管国际上一些知名的大公司早已经设立了专门的CKO（首席知识官），但是有相当一部分企业的经理人还不清楚CKO是干什么的。CKO的产生标志着企业的竞争正在向知识资源的共享和利用方面转化，企业需要尽快挖掘自身的知识经验并不断完善优化这些资源，为企业建立知识管理战略，树立关键性的竞争优势。
　　知识管理在现代企业信息战略中的应用
　　在知识经济时代，企业经营、管理和决策的相关人员都是企业知识的使用者和载体，良好的企业文化能够提高知识资本的运作效率。利用网络、通讯、电子等技术和设备能够构成有效的知识管理的支持环境，企业与顾客、合作伙伴、竞争对手之间的。时空距离被大大缩小了，企业一般性竞争情报的获取和发布也变得非常容易。企业进行知识管理可以通过设法发现与消费者特定需求相关的知识结构，启动外部、内部的知识产品体系，从而捕获与之相联系的知识，更好地满足消费者的需求，进而促进企业知识的创新。
　　知识管理本身具有检验知识质量和管理效益的能力。结合企业应用，知识管理应该对自身的模式、方法、内容进行动态调整，逐步健全知识产品体系，从而优化企业的管理机制。知识管理具体包括以下几方面内容：
　　知识管理的基础措施是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等；业务流程重组的目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长；知识管理的方法是内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等；知识的获取和检索，包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等；知识的传递，如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等；知识的共享和评测，如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。
　　市场使企业一方面可以把知识作为产品来获利，如咨询公司出售知识产品为客户提供服务；另一方面也可以利用知识制造产品，如典型的知识密集型产品以及依据客户知识定制产品等；而且知识还可以使企业的产品得到更有效的宣传，增加潜在客户的购买欲望和对产品的信心。知识管理正是以此为焦点目标而展开活动，企业信息战略的本质就是知识管理，企业需要3C（CEO、CIO、CKO）的协调配合统筹管理来实施，从而使企业管理更科学、更专业、更有效，以提高企业的核心竞争力。
　　信息管理和知识管理的协同发展
　　现代企业是通过经营和竞争来创造价值的社会经济细胞，这就决定着由3C统筹管理和策划才能使企业以最快的速度、最高的效益建设出经济、高效的信息管理系统和知识管理体系，从而适应瞬息万变且日益激烈的国际化竞争的紧迫需求。
　　信息管理从企业战略的高度上进行企业信息资源的管理与开发工作，以提高企业的信息利用率，而知识主管的工作则是始于信息主管对信息管理结束后而开始的知识管理，目的在于提高企业的核心竞争力。
　　知识管理是企业信息化管理发展到高级阶段后的产物，但是在信息化程度不高的传统企业中同样可以考虑设置CKO，将管理工作再次细分。CIO和CKO具有很强的互补性，应尽可能同时确立起企业的CIO和CKO机制，而CEO主要负责从企业战略的高度上进行决策，以提供强大的支持和动力。