华为内部批判过度高薪养了一群闲人

　　文何绍茂，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理，首席战略财务专家，原华为海外CFO来源：华夏基石e洞察
　　华为强调自我批判。
　　自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。
　　蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，蓝军是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。
　　华为在战略制定层面引入了蓝军机制，即通过组织有序的红蓝军PK活动，来避免和减少公司的各级产品解决方案、市场营销战略、竞争策略等重大决策出现失误。
　　蓝军机制具有反向思维、模拟对抗、批判构建、自我完善的特点，有利于红军稗补缺漏，自我提高完善。
　　华为的蓝军参谋部，酝酿于2006年，隶属于公司战略与发展委员会下的战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，就是要构筑组织的自批判能力。
　　所谓蓝军，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的蓝军也与之类似。按照任总的解释，蓝军想尽办法来否定红军。
　　任总要求，要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。
　　红军的评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来，可以下连当兵。
　　红军评委会采用任期制。评委改组时，更替13。保留的23人员起传帮带作用，新的13是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换。蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫结果导向。
　　蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。
　　蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略产品解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略产品解决方案策略，指出红军战略产品解决方案的漏洞和问题。
　　现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。
　　蓝军存在的价值，就是基于强大的战略洞察力，挑战公司现在存在或潜在的可能关键问题，预判行业前沿技术趋势，提出公司未来前进的大致方向。当然，也可以批判公司，击败红军。
　　华为蓝军比较有代表性的一个贡献，是提出员工工资Overpay（过度支付）。
　　华为日益富贵化
　　2016年，华为蓝军首次提出员工工资Overpay的概念：华为人工资给高了，日益富贵化了，尤其是20级以上员工，工资奖金Overpay。
　　蓝军借由2004年西门子董事会对华为的评估说起：
　　2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens（德国西门子）、Nokia（芬兰诺基亚）、Lucent（美国朗讯）、Nortel（加拿大北电）、Alcatel（法国阿尔卡特）等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为：2004年华为研发的人均费用（RDPersonalCost）为2。5万美元年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万15万美元年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为21；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000620。8（与西方公司开发效率相比打八折）124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12。5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。
　　从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词：一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。
　　一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿（此处应为销售额，2004年年报营业收入数据为313亿元，笔者注）人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（当时的预计，实际数据为5216亿元，笔者注），取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。
　　大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。富贵这个词，一方面是指公司有钱，利润不错；另外一方面是员工有钱，不再是穷小子。
　　蓝军提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？
　　蓝军选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。
　　注：华为数据来自集团财经体系，其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用含工资、奖金、TUP及其他福利
　　从上面的数据，可以看到：
　　1。在201315这三年中，华为收入总共增长65，复合增长率27；同时，华为的薪酬包总共增长79，复合增长率34，人均薪酬增长58，人均薪酬复合增长率高达26。可以说这三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。
　　2。在这三年内，华为主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24，欧元贬值21），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。
　　3。在201315这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长。到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3。6倍，也就是说，同样做为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于华为一个大产品线的研发人数。
　　4。华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的23，到2015年已经超过爱立信15。可以说，这是在中国近代史来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。
　　5。从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR（复合增长率）达到24。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。
　　从下表中可以看出，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。
　　注：华为数据来自于集团财经体系，其他公司数据来自于Salarylist
　　华为大量的人才来源于中国，总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论：
　　华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay）。就是人才市场本来可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。
　　从上面的数据来看，这应该是超出很多人的想象。高薪酬的价值、意义
　　蓝军提出问题：这种富贵化对华为是福还是祸？
　　蓝军认为，首先当然是福，尤其是对于华为公司的普通员工。员工从企业发展中获得切切实实的好处，当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。
　　其次对公司也是福。对于华为来说，这种富贵化是果而非因，是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略，就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地，也是华为HR战略优先于财务战略的体现，是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化，也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上，公司一直是将更多地精力和资源投向未来，通过潜在能量的耗散，形成新的势能，转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通过耗散，越打越高，越高越打，奋发努力，脂肪转换为肌肉，使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报，一样可以理解为一种能量的耗散，从而转化成新的更强劲的势能。
　　华为当前世界一流的薪酬架构，同时带来另外一个好处，就是有利于华为吸引全球优秀人才为所用，这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。
　　这两年，华为在北大、清华甚至海外名校中，在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力，同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生，对于公司普遍未建立信任感，也没有什么特别的感情，往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重，固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。
　　同时，也要看到，华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中，华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家，分支机构大部分是相对低待遇的国家，在这些国家福利架构就是减法，很简单。但对于华为这样的全球化公司，如果总部主要业务骨干还都是低福利架构，在高福利国家就只能做薪酬的加法，很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干，形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构，全球HR管理上就完全理顺了。高薪酬的负面影响
　　蓝军同时认为，华为这种富贵化，对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。
　　问题一：规模小、耗人多的业务，经营压力陡增
　　人均薪酬高，意味着华为养一个人成本很高，对于规模大、盈利高的业务（比如无线）问题不大，但是对于规模不大而且耗人多的业务，可能就出现巨大的问题。比如，在同等规模下，因为电信软件的人均产出远低于无线、网络，在薪酬不断上升的时候，电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多，甚至难以为继。
　　华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵，单兵打不过你，用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。
　　中国经济圈有一个一碗面条的故事。
　　同样一碗面条，在京沪广深一线城市的商圈，相比二、三线城市就贵很多，其中原因是什么？面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别，水和电成本也没有什么区别，但房租和人工是最大的不同的成本项。一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈，人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。
　　因此，有经济学家总结为一条有趣的结论，一碗面条的价格80是由房价决定的，也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。
　　不仅是面条生意，一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响，耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化，这就是所谓的产业挤出效应。房价绑架了几乎所有的行业，只有能承受高房价的行业才能活下来。香港当前的经济困境就是这个理论的写照。
　　这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了，华为的富贵化（高昂、一致的人力成本）就好像一线房价节节高，华为所有产业都要经受其考验，规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。电信软件、集成服务，甚至华为终端产业，都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。这样的结果，使得华为只能吃精粮，不能吃杂粮、粗粮，一样产生了挤出效应。
　　这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑，难以在IBM这样的贵族公司生存。于是，IBM在2004年卖掉了PC；然后，这样的故事在2014年再次上演：X86服务器再次出售；最后，2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务PowerPC处理器芯片，因为没有中低端低毛利产品的支撑，少了防火墙、护城河，高毛利、高技术产品也支撑不下去了。
　　任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心：我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是针尖战略，聚焦全力往前攻，很担心一点，脑袋钻进去了，屁股还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
　　问题二：内部刚性成本，导致客户服务水平下降
　　蓝军部长潘少钦现身说法，讲了欧洲出差的亲身案例。乘坐汉莎航空的飞机时，在德国的机场，突然发现不会办理行李托运了。现场除了极少的协助人员，乘机、行李托运全程是自助服务。自己打印登机牌并不是太难。但第一次行李自助托运还是很难适应，自己拖着沉重的行李，上托运带，称重、打印等，琢磨了相当一段时间，还是不敢完全确定，后来工作人员过来帮忙确定，才放心。不仅是汉莎航空，联程的瑞士航空也是如此。相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。
　　他觉得，全程无人化、自助型的办理方式，对于文化程度不高的人士，对于行动不便的人士，以及外语不好的外国乘客，其实是非常不友好的。
　　西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多？肯定是公司经营压力大，而同时人工越来越贵，刚性太大，公司不能不挖空心思减少人员，压完后台压中台，压完中台压前台，最后把刀子动到一线服务岗位上。
　　这样的故事在华为同样上演了。前一阶段，一个BBS热帖《不忘初心，持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣，里面有如下的描述：
　　早几年的时候，客户对华为产品的信赖，更多的是源于对华为现场工程师那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖当时客户领导们的心声：下班时看到华为工程师还在机房，一般就可以放心回家了；出了故障火烧眉毛冲进机房，看到华为工程师的身影，往往心底就踏实了很多。但现在，一年又一年，随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房，华为的工程师身影却越来越少了。客户领导的感觉，已经从原先的温暖变成了抱怨：华为每年年报赚那么多钱，设备量一年年扩大，然而已经快看不见你们的人了。
　　近2年代表处开始了一股减员增效风，一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层，去年被裁了20，导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数！
　　经过再三运作和客户关系支撑，本地客户拿了近百万维护资金，客户的期望是：一定得来几个高级专家兴冲冲的拿回合同，迎面一盆冷水：没人最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上，带着原来就在本地维护的一个合作方话说没好意思组织开工会，实在没脸面对客户领导那询问的目光。
　　华为当年以小米加步枪打败强大的西方竞争对手，一个核武器就是以客户为中心，销售跑的勤、跑的多，建立普遍的客户关系，最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法。而客户服务方面则和客户贴在一起，态度好、快速解决问题，有温度有热度，双方自然就有感情。加上产品敢于投入，蚂蚁雄兵，持续进步，最终实现了全面的超越。
　　当前情况客观来说，销售方面变化不大，客户依然能感受到华为的温度和热度，但是在一线服务方面，华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因，在网上存量快速增长的今天，一线的服务人员投入在不断减少，客户越来越少感受到过去的温度、热度，往往感知的都是冷冰冰的商业性来往，有多少钱办多少事，要办事还大部分是外包人员去做。现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司，这来自于这方面的直观感受。
　　如果华为的高效运营，真的变成类似汉莎航空这样，因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入，是管理进步的方向吗？在很多的场景下，再好的机器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做，是华为核心竞争力的丧失，也是以客户为中心原则的背离。
　　问题三：越来越强的经营刚性，使华为只能成功，不能失败
　　一个商业公司，在其生命周期内出现波动，部分年份面临困境，是很正常的。很多对手或友商都经历过这种情况。
　　蓝军提出的问题是，如果华为未来碰到类似的情况会怎么样，能顺利走出泥潭吗？
　　蓝军认为，当前的情况是，华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题，而是稍微降温的秋天能否适应的问题。
　　确实，华为这几年人均薪酬的快速增长，使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长，越来越多的费用用于养人。这就意味着公司经营的刚性大幅度增长，无论收入和利润多少，在不大规模裁员和降薪的情况下，每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。由于很强的刚性存在，一旦收入或毛利的放缓、下滑，就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。
　　另外一个问题是华为特殊的股权安排。
　　华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股，并不是真正的股票，年景好的时候一切都不是问题。几乎所有员工都认为，华为股票分红（甚至大比例现金分红）是当然的事情。投资有风险、入市需谨慎似乎是不存在的，不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损，情况怎么发展是很难想象的。可以说，华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。
　　这个刚性，可以描述为回报率25。
　　就是说，截止2018年12月31日，每股账面价值7。85元，理论上，第二年的刚性回报率不能低于1。96元。
　　当然，这个1。96元是全部用来现金分红，还是部分用于分红部分增值，则由持股员工代表大会决定。
　　这个25的回报率刚性，是2014年当时的财经管理部向任总汇报后，任总拍板决定的。
　　工资、奖金、利润、分红是高度关联的。工资快速上升带来的费用刚性，加上分红的刚性，内外夹击，就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功，不能失败；只能一路向前发展，不能原地停顿。
　　因此，在华为，说经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响，华为是一个没有股东利益的公司，这些说法可以说是一种谎言。
　　只有在年景好的时候，华为的经营不受股东利益影响，在满足一定比例分红情况下，对于追求超额利润不贪婪。但事实上，华为股东分红的刚性比上市公司更强，如果真的哪年不分红，会变成什么局面难以想象。
　　虽然任总发表了著名的《华为的冬天》一文，但事实上，现在华为刚性的费用结构和资本架构，不仅过不了冬天，甚至秋天来了就要打摆子，只能过春天和夏天。从某种角度来说，华为HR战略的成功，正是铸就了华为财务战略的某种困境。
　　问题四：扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力
　　公司的当前整体薪酬架构呈现出Overpay的状态。不过，深入分析各层级员工的薪酬，又能看出差异。
　　美世咨询提供的数据显示，当前华为的工资已经达到了高科技行业的平均水平。如果再加上奖金，就超出了市场P75分位，具有非常强的竞争力。
　　在1315级的员工中，薪酬和P75分位相当，1819级员工已经达到了P90分位，20级以上就开始将市场P90水平远远抛在了后面。
　　所以，尽管公司整体是一个Overpay的薪酬现状，但是基层员工从自身角度并不一定认同，他们并不认为自己的薪酬很高。所以，华为在和高科技互联网公司竞争、争夺最优秀的那批基层员工时，并不具有优势。这也使得华为的高水平、优秀新员工在35年内流失率相对较高。
　　原因何在？
　　中国当前的人力资源市场主要还是由中基层级别的员工组成，国际化的高级别人力资源市场并不成熟。一旦华为基层员工的薪酬竞争力不足，吸引到的高水平优秀人才也会通过成熟的人才市场流失。中国国际化大公司太少，高级别人才事实上缺乏大规模自由流动的市场，缺乏对标，也难以真正规模流动起来。猎头公司挖不动，高级别员工也不愿意走。长久以后，就形成了高层板结、优秀基层不稳的畸形流动局面，从而导致倒金字塔的人力资源模型崩塌。
　　革自己的命才是真正的革命！
　　问题五：由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失
　　华为的富贵气息当前也反映在公司内部，公司内部办公、海外员工生活条件改善非常显著，很多海外代表处的食堂几乎是当地中餐的最高水准。当然也出现一些内部浪费的问题，内部人情往来多。蓝军认为这些倒不是什么大事，年景好的时候要求大家节衣缩食，客观上来说也是很难做到的。
　　蓝军认为，更大的问题在于部分员工的心态和想法改变：
　　在公司物质激励非常充分、职级快速通货膨胀的情况下，目前部分高层没有了使命感，部分中层没有了危机感和饥饿感，或多或少地存在有overpay、激励疲劳、攀比等现象，工作上变得懈怠。
　　不愿意外派去艰苦地区，甚至根本不愿意外派，只愿意选择舒适区混日子。
　　人员的淘汰和流失不容易，人员流不动，外面很难挖，在华为的更不愿意挪窝，从而带来组织活力的丧失。
　　尤其是部分老员工实现财务自由后，出现三不现象（不饥饿、不上进、不离开公司）。
　　战后的日本也经历过这种情况。日本二战后的一代人艰苦奋斗，让日本走上了强国之路。但是日本富裕之后，年轻人普遍不愿意去海外、不愿意去艰苦地区，只愿意宅在日本，整个民族缺乏活力。这也是日本产业虽然发达，但缺乏真正国际化企业的一个原因。
　　客观来说，这种情况出现不完全是华为的问题，有着更深层次社会的问题，有中国和亚洲家文化、缺乏探险精神的因素，但是因为华为相比国内企业当前的高福利政策，使外派海外的额外福利缺乏吸引力，使这个问题更加凸显。对外为客户创造价值，对内激活组织活力是企业管理永恒的主题
　　一般来说，一个公司最喜欢一种员工，就是一贫如洗、胸怀大志又脚踏实地、乐于奋斗的类型。但在华为，这样的人越来越难找到。
　　不少男员工外派时，家里太太和丈母娘是积极反对方，使华为员工压力很大。华为很多海外的代表为此也很苦恼。怎么解决这个问题，有个代表开玩笑说，最好的方法是鼓吹房价还会快速上涨，让没有买房子的年轻骨干尽快在中国置业。置业后，房贷的压力一下使海外的补贴分外可贵，原本最强烈反对的太太和丈母娘一下成为员工外派坚定的支持方。这位代表开玩笑说，发自内心地感谢高企的房价。
　　蓝军认为，不能假设华为收入永远会快速增长，利润会永远快速增长，用于激励员工的福利、工资、奖金能永远增长。从未来几年的情况来看，华为可能会碰到国际经济形势进一步恶化的局面，碰到运营商业务增长放缓甚至下滑的风险，碰到终端业务风险波动加大、盈利下滑的风险，碰到企业业务增长难以弥补其他业务放缓的风险。要正视华为分红的底线型刚性，总体上减缓工资总量的刚性，确保华为在结构上有比较充足的弹药应对未来可能的经营风险。
　　在控制公司经营刚性的时候，要确保提升华为优秀中基层员工薪酬、福利的竞争力。这些优秀员工是华为的未来，是未来的商业领袖和专家群体，要打赢和一流互联网公司争夺这些年轻优秀员工的战役。同时，基于华为全球一流的薪酬支付能力、薪酬架构，要更加开放，加快实行全球范围的精兵战略，吸引全球顶级优秀人才加盟，进一步增强华为引领未来的竞争力。
　　也要正视因为过度激励，在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况。可以花更多的钱聘用行业最优秀的人，把钱用在华为需要的人才身上，但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人。建议要加强人员在部门间的流动，加强老员工能力的再学习、再提升，也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。
　　对外为客户创造价值，对内激活组织活力，是企业管理永恒的主题。
　　华为的以奋斗者为本、分享文化构筑的HR战略是构筑华为成功的重要基石。但是也看到，华为现在的激励制度主要是建立在无线和网络产业基础上，随着华为产业范畴的扩大，从系统设备到软件，到IT、到服务，到终端，从运营商到企业到消费者市场，这些产业的成本结构、人力资源模型事实上有差距的，完全一致的工资框架、薪酬架构将导致某些业务经营上遇到巨大的困难，副作用日益凸显。最坏的结果是某些业务被激励政策绑架，最后无以为继。
　　蓝军认为，完全一致的激励策略在华为产业的广泛性、差异性不断扩大的情况下，将使公司对产业的组合管理机制趋于崩溃。要避免IBM那样卖卖卖的故事，短期的做法要考虑针对部分产品要考虑特殊的变通的政策支持，予以差异化管理（当然，业务本身优化、提升效率是前提），长期要考虑打破现有一致性薪酬政策，对部分产业授予其符合产业特征的薪酬政策，甚至包括长期激励政策。
　　HR战略、薪酬架构设计是一个公司核心的战略，也是非常复杂和专业的问题。蓝军希望华为在继续坚持力出一孔和利出一孔的战略基础上，能够系统去考虑华为薪酬持续上升、刚性不断增强情况下，如何还能有一定的弹性空间应对未来可能的风险与波动，以及如何能更好地支撑华为多产业的健康发展。
　　应该说，蓝军的建议是中肯的，虽然蓝军Overpay的观点发布之后，马上有人撰文批驳，表示反对，但言者无罪，闻者足戒，从后来消费者业务的授权变革来看，蓝军的观点至少部分得到了高层的认可。
　　华夏基石e洞察：由我国著名人力资源管理专家、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读