随着华为、阿里、字节等巨头纷纷抛弃KPI，投入OKR的怀抱，各地企业也纷纷跟投，OKR犹如星火燎原一般，绽放在五洲四海。站在后人的视角，我们能看到历史车轮中，近乎所有盲目的从众，都免不了鸡毛满地的局面。 OKR也是如此，很多企业在尚未对OKR有较深入地了解后，便急于引进OKR体系，最后在落地企业时，后知后觉地发现许多未曾预料到的变故。最后不得不亡羊补牢，结果未可知。这些令人苦恼的问题中，必然少不了这样一项OKR该如何制定？ 冰山下的OKR 若想了解如何制定OKR，那么先认清楚OKR的真实面目是至关重要的。OKR的全称是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 一言以蔽之，OKR就是解决要去哪儿和怎么保证不跑偏的办法，前者是O，后者即是KR。 OKR看起来很简单，不就是一个一群人坐在一起定目标，定实现目标基准线的工具嘛。但实际上，它并非我们看到的，仅仅是一个类似于制定计划以及实施计划的关键点的工具。 更为关键的点在于，改变过去KPI带给我们的思维定势。KPI在国内企业生长许久，恰好又赶上了产业蓬勃而发的年代，早早地遍布了神州大地。在引入OKR的企业中，我们发现有不少企业存在这样的问题，管理层无法从根本性改变KPI带来的认知。为此，源目标特地为企业提供了免费的OKR线下培训，除了帮助企业落地与制定OKR，更为重要的一点是，传达OKR的理念。 目标O该如何制定？ 先说说目标O，制定O需要考量3点：制定定性的目标、聚焦重点目标、具备挑战且鼓舞人心的目标。 在大部分情况下，企业去制定OKR，都逃不开定性或定量的目标。什么叫定性呢？也就是说，制定目标时要着重考虑的是去哪儿。例如：A公司的‘O’是将品牌做到业内第一B公司的‘O’是让产品保持年轻化C公司的‘O’是提升员工的幸福感。 诸如此类的目标，就是定性的目标，也就是指出一个具体的方向，但不限定具体的数值。什么是定量呢？也就是制定和定性相对的、限制具体数值的目标。例如：A公司的‘O’是将市场占有率做到35B公司的‘O’是让用户年龄阙值下探到16岁。 对于市场变化快，创新型的企业，更建议制定定性的目标。这取决于OKR的理念，也就是鼓励人们创新、自我挑战。定性能够指引员工朝着一个清晰的目标迈进，至于迈多少步，由其他因素制定。 源目标认为，聚焦重点的意义则在于让团队所有人朝着一个方向迈进，年轻员工们不仅仅需要一份能够养家糊口的薪水，更渴望理解辛勤工作的意义。不仅如此，聚焦重点可以让员工更加专注自己当下需要负责的工作。让团队将有限的精力回归到最重要的事物本身，它明确你正在关注的工作，也明确了你无需关注的工作。 企业若想获得成功，挑战性目标的设立也是很有必要的。不能一成不变，也不能好高鹜远，根据实际情况制定目标才会对团队大有裨益。 OKR公开透明的特性，使得员工每个人可以直抒胸臆，孕育出更多极具创造性的解决方案。而在这种环境下，各种令人意想不到的创新与挑战便会接踵而至。 谷歌OKR的设立方式，就很具有参考性。他们将鸡蛋放在了两个篮子里，一提是承诺型目标，另一提是愿景型目标或者叫做挑战型目标。承诺型目标与日常指标相关，比如产品发布、设计、市场推广等等。挑战型目标则反映了更宏伟的蓝图和更高的风险。它意在调动整个企业员工的积极性与活力。 关键结果KR该如何制定？ 制定KR的需要考量的点也是3个：让每个KR的权重不同、控制KR的数量、让KR符合smart原则。 为什么要让每个KR的权重不同呢？因为这样可以更好地帮助组织和员工划清重点，和目标聚焦同理，把有限的精力集中起来。另外，KR的数量最好不要超过5个，过多的KR会将精力分散，无法达到凝聚团队的目标。况且，如果一个O需要5个以上的KR，那目标O会不会定得太宏大了？ 此外，一个合格的KR应该是符合smart原则的，什么是smart原则？ Secific具体的：KR应该要清晰、具体、不能是模棱两可的，用明确、容易理解的一句话说清楚。 Measurable可衡量的：KR要有明确的事项，可以用数据标准或明确方法进行衡量，可以明确验证目标完成的效果。 Attainable可实现的：KR应该是可实现的，有可行性的。不能定得太低，太低没有意义，也不能好高骛远，压力会山大。 Relevant相关的：KR应是符合公司、部门、员工目标O，并与O有强关联性的。在设定KR时可以模拟测试一下，去掉一个KR后，目标O是否能够实现？当KR全部完成了，目标O能否实现呢？ Timebased有时限的：KR应该是有明确deadline的，这样才能够保证KR在有效的时间内对目标O给予支持。 相信看到这里，大家心里对OKR该如何制定已经有一个大概的框架了。如今的时代正是在线协作、企业管理模式迭代的黄金时期，变革的路上到处充满荆棘，能否抓住这条时代的尾巴，安全的奔赴远方，仍旧任重道远。
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