国有企业薪酬改革就要涨工资吗？

　　作者席加省资深国资国企研究专家
　　拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个
　　在国有企业三项制度改革中，工资牵扯到所有员工的利益。薪酬改革也因此备受关注，成为焦点之一。
　　在实际的薪酬改革中，涨工资似乎没问题，降工资那肯定是争议很大。在当前疫情影响下，有些行业的国有企业经济效益出现明显的下降，公司也出现了降薪的情况，引起了很多关注和讨论。
　　有些国有企业存在着基层员工工作压力大、工资低、内部收入差距大等各种问题，降工资处理不当更容易引起问题。
　　薪酬显然具有重要的导向作用。那么，涨工资就一定是对的吗？对所有人都涨工资真的就是好的吗？考虑涨工资和降工资，不能只从员工和企业单方面看问题。工资涨了，企业死了，这没有意义；企业好了，员工降工资，这显然不对。当然，问题比这还复杂。
　　国有企业薪酬改革的目的是建立以按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的内部分配方式，激发员工内生动力，实现员工与企业的共同发展。因此，薪酬改革跟单纯的涨工资、降工资不能画等号。
　　01hr国有企业薪酬改革的方向是什么？
　　国有企业薪酬改革要改什么？显然，传统上国有企业的薪酬存在着大锅饭、结构不合理、竞争力差等问题，从根本上有两大问题：
　　第一，大锅饭现象比较突出。国有企业的工资有时候表现为工资水平低，但更多时候表现为员工工资的大锅饭、平均主义，工资跟员工的付出、表现不挂钩干多干少一个样、干与不干也差不多，自然企业发展也就缺乏员工的内生动力。
　　第二，工资决定要素的固化。国有企业传统的工资主要跟四大要素挂钩：职务、学历、职称、工龄，这就构成了员工拿工资的核心要素。显然，这样的工资分配方式，体现的是官本位，体现的是能力与素质，跟工作好坏也关系不大，缺少激励性。
　　该如何改革？具体操作起来有很多种方法。但从方向上讲，薪酬改革要坚持两个方向：工资多少与企业效益高低要挂钩；工资多少与个人贡献要挂钩，旱涝保收不行，干好干坏一个样更不行，将企业发展与员工激励结合起来，实现以下三个转变：
　　第一，从官本位的工资体系向岗位本位的激励体系转型。传统的官本位薪酬体系，显然是职位越高，工资越高，体现的是职务高低，而不是贡献大小。所以涨工资的最主要依据就是职务高低。
　　薪酬改革要将薪酬的核心点从身份转到岗位上，打破身份决定工资的模式，以岗位为核心就是打破职位高低的限制，看岗位价值大小。所以，职务可能不高，但岗位价值可能很大，薪酬也就很高，这就打破了薪酬的职务层级制，给一线员工、专业人员以更多的机会。
　　第二，从大锅饭的工资体系向价值为核心的绩效工资体系转型。传统的内部分配体系，工资很少浮动、工资也基本不跟贡献挂钩，所以看似公平，但既不公平，也没有激励性，保障的是公平者，伤害的是奋斗者，难以激发优秀员工的积极性。
　　薪酬改革，要建立岗位为核心的绩效工资制，建立岗位价值、个人能力素质和个人的业绩表现三个维度的分配维度。同时，逐步改变工资的固浮比，增加浮动工资部分，将浮动工资与员工的个人表现与价值密切挂钩，合理设置薪酬调整机制，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
　　第三，从单一工资为主的激励体系向多维度的工资体系转型。传统的国有企业内部分配，基本是以工资为主，辅以各种补贴、津贴、专项奖金，这种分配方式，模式单一，以短期激励，缺乏中长期激励手段。
　　薪酬改革，要允许企业根据本企业特点，采取形式多样、自主灵活的其他分配形式。工资形式可以更灵活，并且可以根据企业自身的情况选择中长期激励方式，如超额利润分享、员工持股、项目跟投等，充分灵活利用各种激励方式激发员工的积极性。
　　02hr国有企业薪酬改革的要点是什么？
　　国有企业薪酬改革，单纯涨工资并不能解决问题。现实是，很多国有企业的薪酬管理的根本问题不在整体的薪酬水平上。薪酬改革总体上要建立收入能增能减、有效激励的分配制度，其核心应该是在薪酬结构调整上。
　　从实践中看，国有企业薪酬结构性改革有如下三个要点：
　　第一，以岗位为核心的结构调整。以岗位为核心调整薪酬体系，就是要明确岗位职责及任职标准，充分评估岗位的价值，建立差异化的一岗一薪模式，岗位之间匹配不同的宽带薪酬等级，岗位调整薪酬随之调整。
　　岗位工资部分应该将工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。同时降低固定工资占员工工资收入的比重，提高与企业效益和员工实际贡献挂钩的浮动工资比重，不断优化固浮比，增强激励性。
　　第二，以业务为核心的结构调整。传统国有企业的内部分配，管理类部门、人员的分配占比过多，一线业务部门、人员的分配占比过少。从薪酬水平上看也是，出现结构失衡现象。
　　以业务为核心调整工资结构，从企业本身看，有限的薪酬应该向一线业务、生产岗位倾斜。因此，应该结合定岗定编工作，加大对一线业务、生产、服务等人员的激励水平，提高一线人员的薪酬竞争力。
　　第三，以子公司为核心的结构性调整。对于集团化发展的国有企业来说，子公司众多，业务多元化，各家子公司薪酬水平各不相同。
　　集团要建立统分结合的集团化薪酬模式。集团应该根据子公司的功能定位、业务阶段、经济效益综合评价，通过工资总额等管理方式调控子公司的薪酬，鼓励子公司加快发展。
　　03hr薪酬改革要与组织变革、绩效管理联动
　　只做薪酬改革，国有企业就能激发员工内生动力，实现快速发展吗？
　　显然不能。仅从薪酬改革来说，要想实现薪酬改革的目的，就要从组织变革、绩效管理、竞争淘汰机制等几个方面联动考虑才有可能。
　　第一，薪酬改革的基础是组织变革。要想实现薪酬的引导和激励作用，真正将内部分配与企业发展紧密结合起来，组织变革必不可少。
　　国有企业必须要以企业战略和业务为核心重塑企业组织架构，精简内设部门、严格控制三定，精简各类职能部门，企业管理岗位与管理人员职数的设定，合理确定劳动生产率标准，减员增效，建立合理的职位职级体系，明确岗位任职标准。
　　第二，薪酬改革的保障是绩效管理体系。绩效管理不到位、绩效考核不公平或者流于形式，就无法真正评估员工的贡献，会让绩效考核带来新的大锅饭，让来之不易的薪酬改革成果毁于一旦。
　　因此，建立科学的绩效管理体系极为必要。绩效管理分解落实公司的年度经营目标，通过绩效指标设计、工作辅导与监控、绩效考核、绩效结果应用建立闭环，科学、公平评价员工贡献。
　　第三，薪酬改革要与员工的竞争淘汰机制结合起来。三项制度改革要实现干部能上能下、员工能进能出，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、重奖重罚。
　　因此，薪酬体系的设计上要充分考虑到竞争淘汰机制，实现末位淘汰，明确员工不胜任工作的退出、调岗等机制，不仅打破铁工资，还要打破铁交椅，真正建立内外、上下人员的流动机制。