京东如何抵御寒气？

　　练内功，谋长远。
　　撰文彦飞
　　编辑王靖
　　来源盒饭财经（ID：daxiongfan）
　　收缩规模、聚焦主业，把利润和现金流摆在更重要位置上，正成为国内科技公司的共识。
　　近日任正非把寒气传递给每一个人的言论迅速在社交媒体上引发热烈讨论。但在任正非敲响警钟之前，已经有不少企业形成类似观点，并主动寻求改变。京东是其中之一。
　　同一天，京东集团发布2022财年第二季度业绩。报告期内，京东净收入2676亿元人民币，同比增长5。4；非通用会计准则下，经营利润为58亿元，同比提升132；归属普通股股东的净利润为65亿元，同比提升41。3；经营活动现金流净额为511亿元，同比增长31，环比增长10。3。
　　分板块来看，集团核心业务京东零售实现经营利润82亿元，同比提升36。7；京东物流则扭亏为盈，贡献3600万元经营利润。
　　其余两块业务中，今年第一季度并表的达达集团亏损4。2亿元；涵盖了京喜、京东产发、京东海外等板块的新业务经营亏损20亿元，相比去年同期减亏10亿元。
　　不过，京东也面临着用户增长放缓的压力。上季度，京东年活跃用户达5。808亿，相比去年同期增长近5000万，但仅比今年第一季度增长30万，如果扣除京喜的因素，京东零售的活跃用户单季新增了1000万。
　　在第二季度财报电话会议上，京东集团CEO徐雷坦承，由于疫情原因，二季度成为了京东自上市以来挑战最大的一季度。
　　但他也表示，虽然受到短期影响，但京东的长期战略依然不变，包括继续发展下沉市场、布局同城零售深挖用户需求，不断打造供应链能力和打造开放平台生产四大方面。
　　在徐雷看来，京东做的是修炼内功，也就是提升精细化经营效率，确保健康的利润率和现金流；同时继续长期投入创新投入、为长期战略布局。
　　从京东上季度的经营策略来看，所谓内功既包括在保持核心业务稳健的前提下，收缩非核心业务、压缩营销开支，提升人效和服务品质，深度挖掘核心用户群的价值；也包括继续加码物流、技术等方面的投入，推动链网融合，赋能供应链上下游。
　　最新的财报表明，京东控制了费用规模、增加了季度利润，带来了更充裕的现金流；同时，与实体经济进一步绑定，为穿越周期波动、实现长线增长蓄积能量。
　　今年上半年，京东的难题之一是，如何在疫情造成的不利外部环境中，在降低成本的同时，保持核心业务的成长性。
　　第二季度，国内社会零售总额表现不佳，由此而来的压力传导至各行各业，京东也不例外。
　　以京东零售的核心品类3C数码家电为例，今年以来，全行业在供需两侧均遭遇负面影响，部分地区的供应链效率降低，消费者买新换新的欲望下滑。上季度，京东这部分业务的营收为1366亿元，与去年基本持平。
　　日用百货仍在增长，但增速中规中矩。报告期内，京东来自一般商品的营收为894亿元，同比增长8，相比以往季度约30的增速下调明显。
　　整体来看，第二季度京东自营零售业务的营收为2260亿元，同比增长2。9。加上平台商家和广告等收入，京东零售上季度营收为2416亿元，同比增长3。9，在集团总营收的占比超过90。
　　相较京东以往季度的表现，不到5的季度增速并不算高。不过，结合营销费用的降幅来看，这一数字也体现了降本增效的阶段成果。
　　上季度，京东营销费用为95亿元，同比收缩逾10。这在有着618年度大促的第二季度并不常见。作为对比，京东2021年营销费用增长43。7，今年第一季度同比增长24。
　　营销开支明显减少，销售额仍然在上升，京东的花钱效率有所提高。而用户指标的提升，表明公司服务用户尤其是核心用户的能力并没有因为投入变少而下滑。
　　今年第二季度，京东集团的年活跃用户环比仅增长30万。但细究起来，报告期内京东零售的年活跃用户环比增长1000万，只不过这部分增量被京喜等新业务的收缩部分抵消。用户活跃度方面，第二季度的DAU（日活跃用户）同比增长25，用户购物频次和人均贡献收入也在同步提升。
　　京东在财报中特别强调了京东PLUS会员的表现。用户通过购买会员，能够享受到1200多个品牌的专属优惠；平台除了赚取会员费，也能借此拉高用户黏性和购买频次。截至今年7月，京东PLUS会员人数突破3000万，半年新增500万。
　　值得注意的是，虽然京喜拼拼的覆盖地域收缩，但京东并非要放弃下沉市场。
　　在财报电话会议上，徐雷称京东要在下沉市场做宽用户广度，而下沉市场肯定还是用户增长的一个主力市场。根据公开信息，凭借京喜等下沉业务，京东过去一年新增约7000万用户。
　　另一方面，即时零售等新业务探索也在继续推进。财报发布当天，京东持有多数股权的达达集团换帅，京东零售CEO辛利军出任董事会主席。该公司是即时零售和配送品牌京东到家的主要业务载体，辛利军亲自掌舵，意味着这块业务的战略地位上升。
　　不过，徐雷并不希望现阶段把即时零售的预期抬得过高。他在电话会议上称，京东会把同城零售作为重要业务，加强投入和布局，但目前仍在整合过程中。整个行业都在杀入这个赛道，但京东仍然要做出理性判断。徐雷说。
　　对于任何一家公司而言，经营侧的降本增效都会有极限，企业的长期发展不可能以此为基石，必须找到足以对抗短期波动的核心竞争力。
　　京东的核心竞争力是供应链。无论是电商和线下零售，还是物流、金融、健康等分支业务，其内核都是供应链能力。京东围绕供应链推动的链网融合，是把不同的供应链条，融合为多链接网状结构。
　　供应链通常可划分为四个模块：商流、物流、信息流和资金流，覆盖原料供货商、生产商、仓储商、运输商、分销商、零售商和最终消费者。
　　比如，消费者在电商平台查看商品信息，属于信息流；下单付款是资金流；商品调运和配送，又可以归入商流和物流的范畴。这四部分存在联动，但并不交叉。
　　但这套模型存在堵点问题：假如消费者看中商品、付了钱，平台调配了货物，却因为物流无法送达选择退货。那么，整个系统就需要回退，导致效率降低、成本升高。在疫情期间，京东在北京上海等地的退货率明显上升，堵点更加凸显。
　　链网融合的目标就是解决上述难题。它将直线型的供应链，发展为多链接的供应网络；如果某一个节点堵塞，可以快速寻找新的路径，比如更换物流服务等，确保系统通达度和交易完成率，提升系统运转效率。
　　今年8月以来，京东在多个场合为链网融合做宣传。但在此之前，它已经在5月份提出有责任的供应链，更早时候还推出织网计划，两者共同构成链网融合的主要内容。
　　按照辛利军此前的说法，有责任的供应链涵盖了京东的硬供应链和软供应链能力，能够在不同应用场景落地，尤其是平时服务，灾时应急。这其实就是增强供应链韧性，与链网融合的目标相一致。
　　织网计划主要涉及仓储物流体系的建设。根据京东公布的数据，京东物流目前在全国运营超过1400个仓库。这让大约90的京东自营线上订单实现当日和次日达，全国94的区县、84的乡镇实现当日达和次日达。
　　目前来看，链网融合对于京东物流板块拉动明显。今年第二季度，京东物流营收达313亿元，同比增长20，增速为集团各业务板块之首；不按国际通用会计准则，调整后净利润2。1亿元，同比扭亏为盈。
　　不过，京东对于链网融合的期待，并不仅仅停留在带来更多物流收入上。
　　链网融合要求实现货网、仓网、云网的深度融合，也就是三网通。京东试图在此框架下，进一步输出渠道、技术和数据等维度的能力，让上下游合作伙伴卖得更多、活得更好。
　　以货网为例，京东希望做全渠道，除了自营和第三方电商渠道，还要加入线下触达能力，包括线下直营门店、京东新百货、七鲜超市、京东大药房等。此外，这张网还接入了全国300个城市的数百万家门店，包括社区便利店、菜店、花店、汽修店等不同业态。这让商家在线上渠道之外，有了更多渠道触及不同消费场景和用户。
　　又比如，京东的仓网除了提供仓储配送服务，也在向品牌商输出库存管理优化能力。这在京东最擅长的3C家电板块尤为常见。
　　海信是京东的长期合作伙伴。京东相关负责人透露，从今年4月起，双方围绕销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划和排产计划进行合作，实现供应链全链路可视、可诊断，由传统的见单生产，升级为预判市场需求的按计划生产，目前已将库存周转天数降低1。3天，现货率上升4。1，新增供应链收益超千万元。
　　在第二季度财报电话会议上，徐雷多次提到了周期与长期。他认为，中国经济经历了非常长时间的高速发展，但经济发展必然存在周期性，也因此会给企业发展带来阶段性的挑战。
　　这番言论的潜台词是，企业需要找到周期性的应对手段。而在京东发展史上，与宏观周期共振的困难和应对并不鲜见。
　　例如，大约一两年前，国内电商新用户红利日趋枯竭，主要玩家均面临着越来越大的增长压力。京东很快推出主攻下沉市场的京喜，上线12个月内带来约7000万新用户。
　　到了今年第二季度，京喜规模有所收缩，但它带来的新用户沉淀下来，并转化为主力消费群体。虎嗅此前援引知情人士言论称，2021年来自下沉市场的新用户，在首次在京东APP消费新用户中的占比很高；在潮玩、宠物、美妆、3C等垂类，这些用户的购买热情超出预期。
　　京喜APP内新人专享福利
　　又比如，在疫情影响下，今年以来同城即时零售成为兵家必争之地。京东正在加速布局，今年3月成立同城业务部；一个季度后，又让京东零售的一把手辛利军兼管达达集团。
　　不过，在兵来将挡地应对周期之外，企业也需要为长远发展做打算。徐雷将其称作企业的长期思考框架，与追求短期爆发性增长的经营理念区隔开来。他认为，企业需要提前做好必要的、基于长期的战略布局和能力建设，这样才能在周期波动时稳健发展，展现更大的价值、获得更长远的发展机会。
　　从第二季度来看，京东谋长远的方式，主要集中在供应链的打磨升级上。链网一体的推进，让京东供应链的价值超越东西多、送得快、服务好等C端场景，越来越多地向上游延展，通过数智化技术连接和惠及更多B端参与者。
　　在此过程中，京东继续增强与实体经济的关联。此前，它已经建成规模庞大的仓储物流和线下零售体系，事实上已经不再是单纯的电商公司；链网一体则让京东能够把自身的资源和能力输出给更多第三方企业，帮助后者实现数字化转型和降本增效。京东将这套合作共生的发展模型称为以实助实。
　　这里面也蕴含着京东的自我定位：它不是一家电商平台，而是新型实体企业，既有实体企业基因和属性，也具备数字技术和能力。
　　从资本维度来看，在全球互联网概念股走势低迷的大背景下，京东的这一属性有助于与其他平台型电商形成区别，打开新的想象空间，进而重构估值方式、重振股价。
　　但新型实体企业的价值并非止步于此。它代表着一种新的发展理念：消除线上与线下、互联网与实体经济的观念分野，利用数字技术全程参与实体经济、全栈赋能合作伙伴，从而摆脱单一行业周期性起伏的不利影响，真正实现长期主义的发展范式。
　　不过，正如徐雷所言，未来或许仍然会有不确定性因素的扰动。许多企业都试图按照长期主义的哲学行事，但大部分都在中短期的各种压力面前不了了之。以京东的体量，它在面对扰动时承受的压力更大。在接下来几个季度中，京东如何真正秉持长期主义，仍然是一项至关重要的挑战。