通信企业的兴旺与衰落

　　编者按：
　　移动通信是时代不可磨灭的印迹。顺应时代波澜的企业破浪前行并打开新的世界，红极一时的领军企业也会在时代的光芒中黯淡离场。
　　企业在通信时代更迭中屹立不倒的秘密是什么？迅速衰败草草离场的企业又犯了哪些错误？中国移动通信行业应该如何应对新的挑战和机遇？
　　作者撷取了移动通信历史中最激动人心的闪光时刻，倾心吐露几十年来通信人的真情与实感，本书既有对世界通信历史的回首和梳理，也有对全球通信行业精英思想碰撞的细节描绘，还有对几十年来全球电信巨头从发展到衰落的回顾和探讨，更有基于作者自身阅历对移动产业的思想沉淀、展望和希冀。
　　以下内容节选自《从1G到5G：移动通信如何改变世界》。
　　文王建宙
　　在模拟移动通信时代，提及移动电话，人们就会想起摩托罗拉。那时没有人会想到，摩托罗拉公司这么快就消失了。2G时代，诺基亚可谓俯视一切，在诺基亚推出一款新手机后，人们会心生一种再也不会有更好的手机了的感觉。然而，现在诺基亚的手机部门已经不复存在。
　　近期业绩与长期投资的矛盾
　　企业的新陈代谢本来是很正常的事，有的企业被淘汰，更多的企业兴起了。虽然每一家衰落的公司的情况都不一样，但是确实还存在一些共性问题。比如，过分追求短期利益，而无力在新技术、新产品的研发方面投入重金，这几乎是多数已经衰落的公司的共同特点。
　　国际上大型的电信制造商中不乏百年老店，公司创始人家族的股份经过多年的稀释，或者只剩下很少的份额，或者已经完全没有份额，多数公司的股权变得分散。而公司的CEO都是在市场上遴选，大多是通过猎头公司介绍给公司董事会的。
　　对于股权分散的公司，如何来衡量CEO和管理团队？投行分析师最看好的是两个因素：一是公司当期的业绩，包括销售收入和净利润等指标；二是增长率。投行的分析师主要按这两个指标来评价一家公司的业绩和价值，进而对这家公司提出投资建议。投行可以用多种方法对公司进行估值，但不管以什么方式，影响估值的最重要因素就是赢利和增长率。投行分析师的报告会影响媒体对公司的评价，最后反映到公司在资本市场上的表现。而公司在资本市场的表现直接关系着公司CEO的薪酬和股权激励，甚至是CEO的去留。
　　众所周知，一个企业要保持基业长青，不仅要有优秀的近期业绩，而且要为公司的长期发展进行持续不断的投资。这种为公司的长期发展做出的投资主要是用于新技术、新产品的研究和开发。在技术瞬息万变的今天，一个企业只要稍稍放松对新技术、新产品的研发，就会很快落伍。但是，公司对新技术和新产品的投资，通常不仅会反映在近期的销售收入和净利润上，有时还会影响当期的财务业绩，甚至还会出现这样的情况公司花费巨资研究的技术和产品最后没有能够投入市场使用，给公司带来了财务损失。
　　媒体在分析那些公司衰落的原因时，千篇一律地认为是这些公司的领导人满足于现状，不求上进，无视技术发展造成的。但是这些公司的CEO都在电信行业工作多年，他们完全知道，电信技术飞速发展，稍不努力就会被淘汰，相反他们太想增加对新技术、新产品的投入了。但是，公司的资金毕竟有限，将资金投入市场推广，可以快速取得效果，而将资金投入新技术研发方面，往往需要很长的时间才能见到效果。要在竞争激烈的市场环境下坚持对一些当时还看不到市场效果的新技术和新产品持续投资，CEO需要承受巨大的压力。只有那些扛下压力，坚持为未来投资的企业才有可能从优秀走向卓越。
　　收购与兼并
　　电信运营业曾经出现过许多激动人心的并购，如曼内斯曼收购橙公司、沃达丰收购曼内斯曼等。在今天看起来，当时收购价格之高令人咋舌。但是，正是这样一系列的并购，形成了一批移动通信的跨国运营商，推动了移动通信在全球的发展。
　　然而，这样的收购很容易让公司的管理层头脑发热。朗讯的大部分收购都是用股票置换的，不需要现金，而且，伴随着一次又一次的收购，朗讯的股价一次又一次地上升。股东和持有股份的员工皆大欢喜，一次又一次的并购让投行等中介机构赚得盆满钵满。
　　但是，这些没有经过深思熟虑的快速收购，根本谈不上协同效应。有的被收购公司的研发内容与朗讯自身的研发是重复的；有的被收购公司的创始人在获得丰厚回报之后，马上又去创建新的公司；有一个被朗讯收购的公司共有750个员工，收购刚完成，其中的749人就迅速出售了他们获得的朗讯股票。
　　媒体在分析摩托罗拉衰落的原因时，常常以摩托罗拉投资铱星项目的失败为例。整个铱星计划的投资高达50亿美元，摩托罗拉向铱星公司投入4亿美元，占有25的股份，还为铱星公司提供7。5亿美元的贷款担保。事实上，许多公司在盲目收购中付出的代价远远超过摩托罗拉对低轨道卫星移动通信系统进行探索的成本，只是收购造成的损失往往不容易看出来。
　　我曾听过一位CEO抱怨投资银行作为企业的财务顾问，却经常建议电信企业去收购各种各样的公司。这些银行人士总是会拿出很多理由来说服企业去实施这样的收购。但是，如果企业按照他们的建议完成了收购，而收购的结果与投行人士预期的又很不一致，这很可能给企业造成很大的损失，这时候，投行是不会承担任何责任的。他建议要对投行建立追责制度。然而，投行的工作就是制造交易，它们会以扩大规模为理由建议企业去收购兼并别的公司，也会以专业化经营为理由建议企业分拆自己的业务，或出售给别人，或单独上市。对投行来说，无论是并购还是分拆，都是交易。投行当然可以向企业推荐各种并购的机会，但在真正做出决策的时候，还是要企业自己来做判断。
　　此外，投行在评价并购的可行性时，使用的标准与企业也是不同的。企业看重的是通过收购的协同效应来提升自身的能力，更好地为消费者和股东创造价值，而投行看重的是通过收购整合概念，使企业快速提升价值。
　　21世纪初，由于移动通信快速发展，许多投行建议传统电信运营商将移动通信业务进行分拆，单独上市。分拆后的移动通信公司的市值往往比分拆前固网通信业务和移动通信业务合在一起时的公司总市值还要高很多。十多年以后，移动通信的增速减缓，固定通信与移动通信融合的概念更吸引人，于是，投行又建议将分拆后的移动公司和固网公司重新合并，从而提升公司的总市值。现在，大多数移动公司与固网公司都已合二为一。