它做餐饮外卖，一天只一个菜品，日售13万份，年收入90亿日元

　　它每天只卖一种便当
　　它600人一天要卖掉13万份便当
　　它是唯一回收饭盒的外卖公司
　　它从不融资、不打广告、不做销售
　　它就是日本的外卖大王，它年入90亿日元
　　01玉子屋：日本外卖大王
　　玉子屋成立于1965年，是一家致力于满足商务白领人士午餐需求的便当外卖公司，拥有600名员工（含兼职）凭借独特的商业模式，在众多餐饮企业突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，一年销售额达到90亿日元（约5。4亿元人民币）。
　　玉子屋的企业客户包括：三菱商事、住友商事、日本电气股份有限公司（NEC）、IBM日本公司、东京电力公司、NTTDocomo公司、日本航空公司、东日本旅客铁路公司（JREast）、富士通、东芝、三菱电机、索尼、松下以及多个政府部门。客户主要划分为八个地理区域：新宿、涩谷和惠比寿；五反田；大森和品川；芝浦和银座；大田和川崎；海滨工厂区；皇居东御苑；西葛西和台场。
　　创始人菅原勇一郎出生于1939年，其父亲经营过一家养鸡场，搬家至东京后，经营创办一家卖鸡蛋、蔬菜的食材店。
　　在创立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士银行（现瑞穗银行）工作。父亲的经历加上对白领午餐吃不好痛点的深刻体会，菅原勇一郎产生了专门做一家针对白领午餐外卖公司的想法，生产和销售好吃又便宜的便当。
　　02一天一个单品：持续60年不变
　　NO。1提前两周公布菜单
　　通过互联网（含官方网站）提前告知未来2周的菜单，方便客户预定。
　　NO。2菜品定价
　　主流午餐便当：450日元（折合人民币28元）；
　　会议午餐便当：1080日元、1620日元、2160日元；
　　总体价格要其他外面要便宜30日元左右
　　NO。3配送范围
　　东京市（大田区、江东区、品川区、涉谷区等23个区）
　　川崎市（中原区、幸区等3个区）
　　横滨市（鹤见区、西区、中区等7个区）
　　03精细化的配送体系
　　玉子屋送货员约为200人，分别乘坐160辆送货车。另外，送货员分为三个区域共9组，通常按组活动。玉子屋的关键问题是如何能够在短暂的配送时间内向如此多分散在交通繁忙的东京都市区的客户配送不确定数量的便当。
　　双重响应生产：首先，根据最低需求预测制作便当；然后，随着实际订单下达，根据最新估计，制作更多便当（如果需要）。玉子屋有五个敏捷灵活的主要供应商。玉子屋通常会在前一天确认最低预测量的食材，如果需要，可以在制作当天上午提出要求。
　　分时间段预部署便当库存：玉子屋将整个市场按距离分成两个区域。在订单截止时间之前，将第一批配送车派往距离最远的区域，每辆配送车按估计数量装载便当。（这种做法通常被称为车轮上的库存。）而在订单截止时间结束之后，将最后一批装载确切数额订单的配送车派往距离最近的区域，可以在配送车之间转移库存，弥补区域内部及区域之间的供需缺口。还可以利用备用配送车，调节余下的缺口。
　　17：0018：00：估算第二天的订单总数，团队负责人估计各自区域各客户的便当订单数量。
　　4：00：玉子屋接收三四十个授权供应商提供的食材，厨房工作人员开始烹饪菜单食品。
　　6：30：工厂工人开始将食品组装成便当。
　　8：30：第一批配送车为距离最远的客户装载估计数量的便当，并开往指定的路线。
　　9：00：玉子屋的接线员开始通过传真、电话和互联网接受当天的订单。
　　10：0010：30：第一批配送车抵达第一个客户配送点。司机在客户的办公楼前停放车辆，并等待总部的电话。当总部接到某个客户的额外订单时，便立刻给相关路线的司机打电话，告知他她有关新订单的情况。最后，总部给出行动信号，司机便将便当送至指定的办公室。有些客户在下单几分钟后，就能收到订购的便当。
　　10：25：第二批配送车在临近10：30时离开工厂，为中等距离的客户配送便当。这时，玉子屋已经差不多处理完当天的所有实际订单。
　　（1）他们按实际订单数量为已下订单的客户装载指定数量的便当（超过便当总量的90）；（2）按估计订单数量为尚未下订单的客户装载便当（不超过便当总量的10）。由于最终订单数量仍在不断调整，便当制作也在同时进行。上午10：30之后（如10：32），玉子屋停止接受当天的订单。
　　11：00：第三批配送车按实际订单数量装载着最后一批便当，开往距离最近的客户处。如果第一批或第二批配送车装载的便当有剩余，第三批配送车便根据差值少装载一些便当。如果先前两批配送车装载的便当数量不足，第三批配送车便根据差值多装载一些便当。
　　11：0012：00：如果实际订单与估计数量有差异，调度中心将通过手机指示配送司机将便当从一辆配送车转移至另一辆，如此，配送车便有足够的便当库存，并沿着最优化路线行进。在任何地方，只要配送车可以停放在一起（如公共停车场），这种动态的库存转移就可以实施。位置和库存转移由配送司机和区域经理决定。他们主要依据自己的经验和直觉做决定；无需使用任何信息技术。
　　11：20：玉子屋还有30辆被称为调节器的配送车。极少数情况下，玉子屋可能无法填补预测订单与实际订单之间的差值。另外，也会发生意外情况。当已经上路的配送车无法自行调节便当数量时，调节器配送车将在最后时刻被派出。
　　04自动化生产
　　盒装米饭自动化封装
　　集中式面条加工
　　蔬菜自动化清洗
　　自动化煎烤
　　盒饭封装
　　盒饭装箱
　　客户使用玉子屋盒饭
　　05极致的成本控制
　　在整个成本结构中，50是食材，25是人工，其他费用是25，最后剩下的5就是玉子屋的利润。恰恰这5的利润，却能够支撑玉子屋的持续稳定发展。
　　这就离不开其背后高标准化、流程化的体系、高人效的管理体系。玉子屋的废弃率达到惊人的0。1，远低于行业平均2的水平。
　　那玉子屋是怎么做到的呢？
　　NO。1高人效
　　做业界其他公司三倍的工作，赚两倍的酬劳
　　菅原勇一郎以雇佣和培养多样化的人才闻名，公司中很少有大学毕业生，因为玉子屋一直以来都雇佣与学历无缘的年轻人，甚至不羁少年，这使得玉子屋成为一家拥有超强战斗力的公司。菅原勇一郎说，我们员工队伍里绝大多数都是‘臭小子’。可一旦点燃他们心中的火焰，那种爆发力简直无法想象。
　　菅原勇一郎用饲养鱼与野生鱼打了精彩比方。饲养鱼是被喂养的，如果从人群来看，就是那种按照父母及老师设定的路线，以得到他们认可与支持为荣的好孩子、好学生。可是，这种循规蹈矩的人，自己身上的能量很弱小。而野生鱼需要时刻为了生存拼命搏杀，他们清楚地知道自己想要的东西。从人群来说，就是那种不管别人怎么看都坚持做自己的人。他们看上去离经叛道，但身体里却储藏着巨大的能量。
　　这种能量的差距，放在工作中就是在他看来，野生鱼首先能灵活机动。玉子屋的便当配送需要因时、因地制宜，有时候根据情况，一天的路线要变化十几遍，而且对应的客户也各种各样，出现的状况千奇百怪，野生鱼却往往以此为乐，能很好地胜任这样的工作。
　　同时充分利用小时工和临时工，降低成本。
　　NO。2饭盒重复使用
　　玉子屋没有采用一次性便当盒（每个0。25美元），而是采用可重复使用一年之久的便当盒（每个4美元）。
　　首先，无论是从节约木材（木质便当盒）还是从避免浪费（塑料便当盒）的角度看，可重复使用便当盒都更为环保。
　　可重复使用便当盒为配送司机提供了更多与客户交谈的机会，因为他们需要在午餐结束后去回收便当盒，便可在餐后获得宝贵的客户反馈。
　　另外，送货员一周10次与企业订餐人员接触建立起的信赖关系，有效地地促进了销售。
　　NO。3工业化生产
　　在部分手工制作的同时，积极引进先进设备，如1小时可以煮好15000份米饭的全自动煮饭系统、清洗回收饭盒的全自动清洗系统，以此削减成本。
　　NO。4竞争的供应商体系
　　玉子屋有部分生产流程采用外包形式。例如，部分鱼类切割和剔骨工序外包给了中国。
　　玉子屋的每一类食材都不止一家供应商。例如，玉子屋一直都有两家大米供应商。它80的大米是向其中一家供应商订购，另20的大米是向另一家供应商订购，让两家供应商相互竞争。除了这两家供应商，玉子屋的已批准供应商名单上另有20余家供应商。
　　NO。4超低废弃率
　　长年累月积累下来的订单预估能力和机动灵活的便当配送方式，使得玉子屋的废弃率降至惊人的0。1，极大地降低了成本。
　　玉子屋的外卖模式，为什么在中国就没有它的模仿者？
　　参考文章：
　　36kr《日本最大外卖品牌：如何将规模经济和经验经济做到极致》
　　知乎西柚门卫《日本玉子屋一天卖7万份便当是怎么做到的？》
　　刘润《不做广告，每天卖出60000多份外卖，总数已超3亿》
　　斯坦福大学：《日本的玉子屋：为您提供工作便当》