对话周良军任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去

　　导语：华为管理变革背后，是典型的数字化转型工程。
　　吴杨盈荟作者砺石科技出品
　　华为的数字化进程，领先国内大多数企业20年。1997年，华为创始人任正非带队，亲自到美国向IBM等国际化企业学习数字化管理经验。彼时的华为，正面临洗脚上田的困境作为一个成功的国内草莽企业跃升至全球舞台上，面对国际大公司的正规军竞争却无力战斗，狼狈应对。
　　开启数字化转型10余年后，2010年华为首次进入《财富》世界500强，位列第397位。20年后，华为在2021年已成为世界500强排名第44位的企业。其崛起速度令人惊叹。人们在研究华为为何成功时，往往从组织架构、管理文化、产品研发等视角入手，但容易忽略数字化转型在其中所起到的关键作用。
　　事实上，华为管理变革背后，是典型的数字化转型工程。华为在20年中，先后开展了数字化战略规划（ITSP）、集成产品开发变革（IPD）、集成供应链服务变革（IFS）、集成财经变革（IFS）、从线索到销售变革（LTC）五大变革为代表的一系列数字化变革。
　　这些数字化变革，使华为产品研发周期缩短了一半，故障率降低95以上，供应链的齐套到货率从20提升至85，供应链处理效率提升35；进而推动华为迅速打开国际市场新局面，从2000年出海屡战屡败，到2008年实现超过75销售收入来自海外的大突破。任正非在总结华为数字化转型成果时说：华为20年的持续努力，基本建立了一个集中统一的管理平台，和较完整的管理流程，支撑华为进入了全球领先企业行列。
　　目前，我们身边的商业世界，正在发生着深刻变革。伴随疫情反复和复杂国际局势的冲击，不确定性成为商业环境的新常态。中国企业的发展战略由追求扩张与规模，转为追求精益与效率，数字化转型由此成为中国绝大多数企业的共识：要想在下一阶段的商业竞争中胜出，企业必须搭上数字化升级的快车道。
　　但国内企业在追求数字化的过程中，面对着一系列难以承受的阵痛。数字化转型周期长、见效慢，甚至带来巨大组织摩擦成本，不少企业难以坚持走完数字化转型全周期，被迫半途而废，面对着耗费大量金钱和资源的数字化烂尾工程欲哭无泪。
　　面对国内企业的数字化转型困境，寻找到关键企业的成功案例，理解其成功路径，就显得颇为关键。华为的数字化转型之路，便是一个绝佳研究对象。学习华为的数字化转型方法论与经验，对于帮助国内企业走出泥淖，厘清误区，深入理解数字化转型的本质能够起到帮助作用。
　　华为公司原CIO（首席信息官）周良军在华为任职18年，是华为首批蓝血十杰获得者，曾全盘负责华为数字化，全程见证华为管理变革全过程。他与华为公司原中国区规划咨询总监邓斌合著《华为数字化转型》一书，从战略和战术层面详细解析了华为数字化转型的三力和三个驱动。为此，砺石科技独家对话周良军，进一步深挖华为在数字化转型的经验与教训，探讨中国数字化的痛点与机会，希望能对正处于数字化转型过程中的中国企业提供有益借鉴。
　　1hr经验与教训：关于华为数字化转型
　　砺石科技：华为在数字化转型上比中国大多数企业领先20年。现在不少中国企业甚至还没有完成数字化思维的转变，为什么华为20年前就能做到这点？
　　周良军：在华为，做事情的出发点和底层逻辑都是以客户为中心。了解华为数字化进程，也必须了解华为当时面临的客户需求和业务需要。
　　由于华为所处的行业就是信息技术与通信行业，与互联网发展息息相关，早在1995年，任正非就认识到未来的信息网络会加速发展，华为必须抓住这千载难逢的机会和客户需求，实现成为三分天下之一的世界级企业，华为采取的发展理念是千万不要机会主义。
　　当时华为业务正从农村走向城市并准备大力发展海外市场，华为自己总结是刚刚洗脚上田。华为就像一个游击队，原来在农村的时候用游击队的打法没问题，但是真正要变成跟西方的大企业去竞争时，我们缺乏的是正规军的流程化科学管理模式。举个例子，由于产品质量问题，当时华为曾经发生过，我们的客户经理和技术支持人员半夜跑到用户的机房里面去，偷偷拔下设备板卡刷漆整改质量问题这种事情。
　　所以我1997年进到华为，正好赶上这个时机。1997年底的时候，任老板（任正非）带了一大批高管去美国取经去了。
　　华为为什么那么早实现数字化思维的转变？坦率来讲，不能讲任老板从1997年就完成了这个思维转型。但华为业务成功，有两个核心要素：自我批判和开放学习。华为始终信仰惶者生存，认为持续的危机意识是企业进步和发展的内在动力，所以必须直面问题、直面挑战、时刻警醒、反思和改进，这就是自我批判。自我批判是华为最为重要的自我进化的法宝。开放学习的重要手段就是对标优秀实践，虔诚的心、削足适履，僵化、优化、固化，不达目的不罢休。
　　例如，为了为接下来的研发领域的系统性变革松土，2000年前后，华为进行了一次声势浩大的研发反幼稚的自我批判活动，这次活动把公司各级主管和业务部门都动员进来，对公司与研发相关的各环节进行系统反思和复盘，把管理不规范带来的各种幼稚病（技术导向问题、质量问题、物料浪费问题、客户意识淡漠问题等）都揭露出来，建立危机意识，增强变革动机，为下一步解决这些问题打基础。
　　任正非也一直在冥思苦想解决这些业务管理问题的应对之策，所以在1997年底带领管理团队去美国学习。他们考察了IBM、贝尔实验室等，当看到IBM那些年以客户为中心的成功转型变革印象深刻，尤其是在研发领域的流程化大规模软件开发管理体系和市场驱动的研发模式，在任正非看来，这正是华为需要解决和学习的地方。所以他的目的就是，华为需要一个像IBM这样的老师，帮助华为克服管理上的幼稚病。
　　砺石科技：当时任正非并没有完全意识到，跟IBM学的就是数字化？
　　周良军：华为长期把产品研发作为核心竞争力，每年的研发投入相当巨大，我相信任总最初的关注点是在如何引进一套有效的研发管理体系，来构筑更为科学更加满足客户需求的产品研发能力，所以华为请来IBM做老师，做一个研发领域的变革，这就是IPD变革（集成的产品研发变革）。
　　任总在对待老师的态度上，自始至终就是要虚心当一个好学生。所以华为接受了IBM顾问的建议，在开始研发领域变革之前，首先做一个华为的IT战略与规划（类似现在的数字化规划）。在开展IT战略与规划的过程中，顾问把包括任正非在内的管理团队都卷入进来，培训学习研讨。
　　我记得这个项目做到第二阶段的时候，任正非等公司领导才深刻理解顾问用数字化使能业务变革的初衷。正是从这个项目开始，华为的所有管理变革有了流程与IT的结合理念，有了digitalinside（也就是数字化使能）的基础。
　　于是不久之后，任正非明确提出：华为发展的潜力一定在管理，而管理的重要工具是IT（数字化）。
　　砺石科技：老师只有一个，华为为什么选择了IBM？
　　周良军：前面讲到华为不要机会主义，所以华为追求的是有质量的规模化发展，成为百年老店。那么老师就应该是成为百年老店的标杆企业。
　　IBM恰恰符合华为的对标特征：信息化行业的世界级长盛巨头，刚刚完成里程碑式的业务转型、实现大象跳舞。华为也是希望变成能跳舞的大象，既有业务规模又有一定的灵活性，能跳舞。
　　华为在发展的道路上，长期坚持自我批判为基础的对标合作开放学习，数字化转型过程中也是如此，向优秀实践学习，一步一个脚印，绝不半途而废。当然，华为在不同领域或者不同阶段，可能会有不同的对标。
　　砺石科技：华为请IBM做数字化，相当于请一批外来者推行一个大家都没听过的变革，应该遇到了不少抵触。
　　周良军：所有的转型变革都是利益再分配，企业数字化变革也是如此。所以，要做好数字化转型，必须做好变革管理，要改变人们的行为，影响人心是关键。有效的变革管理就是要让与变革相关的员工和所有利益干系人在长远价值上达成共识，自愿做出改变、主动接受变革、构建起力出一孔支持变革的组织氛围。
　　举华为在变革方面的例子，看看华为的变革项目是如何非常重视沟通和推行的。集成产品研发变革项目（IPD）在第一阶段报告完成后，公司要求各业务一把手必须亲自抓推广培训，为此公司花了1、2个月的时间，对研发、市场、供应链、技术服务、职能部门等等相继展开了相关成果培训和宣传。
　　华为的所有这些变革项目，非常重要的一个内容是变革管理工作。例如，新的流程与IT应用系统的上线只是完成变革的前半程，更重要的是推行。推行阶段是变革的重要环节，马虎不得，公司都有明确的组织任命，推行组必须由前期参与项目的相关业务领域流程责任人牵头，作为推行第一责任人。一方面以身作则带头进行变革方案和收益的推广，减少推行阻力营造变革氛围；另一方面保障推行中的业务资源及时到位、快速解决变革推行问题和困难；同时还要对变革中两头（积极变革与阻碍变革的干部员工）进行具有威慑力的奖惩。
　　砺石科技：中国公司跟美国公司学数字化，怎么解决水土不服的问题？
　　周良军：变革要先僵化，再固化，后优化，同时管理层要参与到转型变革当中去。
　　现在我们很多国内企业，请顾问或咨询公司会说：你就按照我的思路，把我这个实现就行了。华为是相反的。华为真的是从理念，从整个做法上，真心实意地把IBM当成老师。它有一种虔诚的心去学习对标，不是说我有我的想法，我让你按我的来。
　　我这里可以讲一个产品数据管理平台（PDM）实施的故事。华为在实施PDM系统后，完全改变了原来的以功能流程、小范围协同为主的自由工作习惯，变成全流程拉通、数据全过程共享、数据输入输出严格管控的新工作模式，导致许多的主管和员工非常不适应这种改变；加上系统刚上线时的各种配套不完善、系统性能问题，导致当时研发的工作效率反而降低了，有人私底下把PDM戏称为爬的慢，他们抱怨PDM还不如传统半自动的效率高，甚至有些主管开始反对推行。
　　我们知道，推行碰到困难时，公司高层的支持就显得非常重要。此时，任正非等公司高层一方面要求项目组不要追求华而不实，对系统的评价标注只有一个，就是要适用、要会用、要发挥好，要真正改善管理。另一方面也指出，不要指望一下子就能建成一个很好的IT平台，总是要从一个地方突破，强调所有部门的主管都要参加到项目推行中去，任何阻碍了系统推行的主管都要下岗。他说，我们在引进IT管理系统方面，要切忌幻想有一个华为的版本，在IT建设的思想方针是，我们要坚定不移地相信IBM顾问教给我们的管理体系，允许思考，但重在理解和推行。
　　后面的结果我们不用多说，在各方努力下，PDM平台成为了华为最核心、最有分量的数字化主平台之一，支撑了全球十几万的研发队伍和多区域多业务的产品研发管理，推动了华为研发管理体系从偶然成功向必然成功的产品管理转变。
　　所以华为讲削足适履，就是那个时候提出来的。企业从老板开始，你是不是想把这个事情彻底做好？真正做到对标，转型？华为向老师学习，是先僵化、固化，然后再优化，不达目的不罢休。
　　砺石科技：削足适履意味着自身付出巨大代价。华为怎么做到对老师有这么诚挚的信仰？
　　周良军：现在时常听到有人讲，在IBM内部，许多流程、IT和管理体系运作的可能还没华为做得好。这就是学生超过老师。
　　华为为什么能学成这样？这种事情是一种信仰，华为是真的对老师有一种信仰。
　　在华为，顾问老师与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问老师是带来先进管理理念、数字化思维和变革解决方案的导师。华为在向老师学习的过程中，有三个很好的经验：高层的充分投入、参与者的归零心态、持之以恒的意志力。
　　记得我们在开始引进老师顾问的时候，有非常多反对声音。你让他过来学习，他就会质疑顾问说：哎呀，你这个好像不对，我们公司不是这样子，你再听听我们的意见。有好一些人，对于变革是没有认识的，或者是不认同的，有些甚至是管理团队里面很核心的人物。最后，我们内部处理了100多名管理干部，包括不少中高层管理者。
　　这就是任老板反复强调的削足适履。你首先是学，我们讲先僵化。你都没明白老师的东西是什么，你就说它这个东西跟我的不一样，不符合我们的实际。那要你干什么？你要是觉得你的脚大了，不愿意削，或者说你认为你比老师强，那好，你走吧。华为对此是非常坚决的。
　　所以华为在数字化变革上面，要有充分的决心和意志。这是最重要的。
　　砺石科技：华为投入了超过20年做数字化。这么漫长的变革中，华为做的最重要的事情是什么？
　　周良军：华为的数字化转型一直伴随着管理变革和华为全球化发展的步伐持续展开。我们可以把它用三个驱动来概括：流程驱动、数据驱动、智能驱动。而保障这三个驱动的手段，最关键的是两个：一是一体化变革决策管理，一是架构管理。
　　流程驱动的着力点主要聚焦拉通主业务流，沿着主航道进行端到端的流程化和数字化。流程驱动的数字化转型阶段是企业数字化转型的必经之路，是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，也是以终为始的流程数字化建设。
　　华为在主干业务和主干流程的梳理优化和数字化落地，是迭代式进行的。每个主干的梳理时间，最少四年，最长十多年。
　　任正非曾经说过，对业务领域进行流程化数字化变革的目标只有两个：一是多打粮食，实现流程更短更快、促进业务有效增长；二是增加土壤肥力，提升基础平台服务能力和实现企业敏捷。华为在流传驱动的转型变革中，坚持主干简洁、末端灵活的设计理念，坚持要想富先修路、IT基础设施建设适度超前思维。
　　数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，实现数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。
　　华为的数据驱动其实是从集成财经服务变革（IFS）开始的。在IFS项目中，为了提升数据在全流程的共享可视和数字化运营，我们第一次真正引入了企业级的数据管理框架（EIM），开始构建华为的数据治理体系，包括数据责任组织、数据质量体系、数据安全体系等等。
　　华为在数据驱动阶段，从公司管理的维度来看，有一个很大的改变，就是基于数字化共享的管理平台的形成。其实，说得简单点，随着数字化的深化，一些共性的业务就可以实现平台化专业化，以共享的方式服务前端、服务客户，华为的共性业务组织就可以更加专业高效。例如华为历时多年逐步建立起了涵盖财务、人力资源、供应、采购、法律、安全事务等多个不同类型的全球共享或服务中心。这些共享中心集中提供与集团职能相关的专业业务，降低了运作成本、大幅提升服务质量，同时也为监控设计和风险管理提供了数据整合的平台，更为重要的是，面向客户的组织可以更专注于多打粮食、多为客户服务。
　　智能驱动数字化转型，是数字化转型的高级目标，智能驱动数字化转型的终极目标是万物互联的智能化企业。以华为在智能化方面的思考和尝试为例，在智能驱动阶段，人工智能、5G、云计算、物联网IoT等前沿数字化技术会得到广泛且深入的运用。华为目前仍然在这方面继续推动转型，当前在智能驱动数字化转型实践上主要聚焦的三个方面：业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。
　　可管理的数字化转型和变革管理体系，是华为最为值得业界参考的数字化转型变革的管理框架和方法。有了这个框架，企业才能有变革力，才能有高效执行力。他包括两个重要抓手：业务需求决策：变革管理委员会各级变革管理团队，一是用架构的思维和方法来制衡业务决策和技术决策。
　　2hr痛点与机会：关于中国企业数字化转型
　　砺石科技：企业的决心和意志取决于老板。数字化变革一定要是一把手工程吗？
　　周良军：所谓的一把手工程，不是说要老板天天去讨论具体方案，他是要真的从战略高度引领这个企业的数字化往前走，投入业务资源和把握数字化方向，不把这个事情做好不罢休，并且要有长期思维。
　　现在很多企业转型刚做了一点，碰到困难就往后退，不敢打破现有的管理平衡、不敢投入强有力的业务资源、不敢以身作则贡献管理者精力。华为的管理变革和数字化转型也从来不是一帆风顺的。在2000年，华为业务碰到互联网IT泡沫破灭，也面临巨大困难，利润大幅度下降。那么，公司面临一个艰难选择：到底我们是把管理变革和数字化转型继续做下去，还是把变革停下来，维持好公司的现金流，把更多的资金投入到业务中去？
　　任正非的选择是必须继续变革，把变革进行到底。华为宁肯停掉其他的在建工程例如公司研发基地建设项目等。这就是为什么数字化变革过程中，一把手对这个事情推动的决心和意志，相当关键。
　　砺石科技：目前很多国内企业做数字化，都是采取试水的方式。老板让CIO先去试试，发现有成果再投入。你觉得这种必然是做不成的？
　　周良军：首先，摸着石头过河是完全可取的，这个不成问题。问题是，我们怎么做这件事情？
　　老板交给CIO，你们去做一个项目去试一下，这个思路是错的。一把手最重要的一个职责，是带领整个团队去构建数字化方面的能力，使得转型和变革的工作，能够持续有效地一个一个台阶走下去。
　　华为提出以规则的确定性，来应对结果的不确定性。规则是谁来定？老板来定，定完还要带动大家把规则确定下来。老板必须要在一些关键地方发挥作用。
　　举个例子，华为在做IT战略规划的时候，很多外国顾问讲的词汇很晦涩，技术方面的词汇，老板们不一定都听得懂。但是任老板就是恭恭敬敬坐在下面，认认真真听。IBM业务领域工作超过20年的人过来，任老板单独会跟他吃至少一顿饭，这就是对他们的尊重和重视。
　　一把手你的态度会影响整个公司，尤其是那些一线领军人物，他们其实工作很忙的。如果一把手都不以身作则，那你怎么能让他们全情投入？
　　现在我们很多老板没有这样做，他觉得反正我只用投钱就是了。我们没有认识到，这不只是一个技术问题，其实是一个顶层战略问题。这个是目前中国企业在数字化上面的最大问题。
　　砺石科技：数字化变革需要长周期才能呈现出效果。很多企业容易在过程中失去耐心，怎么解决这个问题？
　　周良军：企业的转型变革之所以容易失败，是因为企业中有一大批摇摆不定的管理者：他们或者对转型变革和顾问持怀疑态度，遇到一点挫折就后退，就摇摆；或者认为自己行、总想着修正顾问的东西，喜欢标新立异，盲目创新，还没充分理解就随意修改、否定。华为也不例外。
　　在华为当时的环境下推行IPD流程，来自内部的阻力之大，远远超出绝大多数人的想象。任老板的思路，是不追求完美，坚持慢即是快的渐进式改革模式。
　　很多企业做数字化，把问题提出来，然后一大堆都塞到里面去，最后也分不清重点或者实现难度。实际上，数字化变革有个递进关系，不是一下子都可以去实现的。包括技术的难度，业务的成熟度，变革的准备度，都会带来不确定性。
　　所以华为提出来，每年进步5，逐步达到3。5分。3。5分是华为认可的转型变革成功的门槛，而且不是你第一次做了就到3。5分，可能要在做了很多年才达到。举一个例子，华为的IPD变革从1997年开始，在IPD变革开展了十五年后的2012年，IPD变革成果评估仍然只能从变革初期的1。5分提高到3。3分，直到2016年终于超过3。5分。
　　任老板有一次跟我们讲，他说我提的目标不是说今年就要达到，但是你要知道，我给你提的目标我是永远记在心里的。我可能过一年，要看你有没有进步。
　　我们有些企业，在数字化转型中经常容易犯这样的错误，总是希望快、快、快，希望快速见效。而数字化转型的过程，慢是一种快，稳中求进，笑到最后才是胜利者，重要的事情，要慢点做，以达到最好的效果。
　　任正非在对数字化转型和重大管理变革上，始终保持耐心，采取慢即是快的管理哲学。他多次强调他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，反复烙烧饼。华为30余年的发展过程中，变革都是在不断改良中前进的。
　　任正非认为，变革就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，要耐得住性子，要谋定而后动，采用急用先行原则，切忌有贪天之功、据为己有的冲动。当年他来我们数字化部门座谈，反复强调管理变革和数字化转型要聚焦，不能遍地开花。
　　华为始终把流程变革的落地作为最重要的目标，而不是急于求成草草了事。任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨、设计与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。
　　在从线索到回款（LTC）营销变革进度汇报会上，任正非是这样说的，变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通！变革哪里能一下子就见实效呢？所以别急躁，变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革节奏我不会逼你们，宽度、深度、进度由你们自己决定。
　　所以说，华为在做的过程中，采用夯实一层，撒一层土，再夯实一层，再撒一下。这是我们做数字化转型一个很重要的思维。
　　砺石科技：近几年2B的产业互联网在国内很火。但跟业内人士聊，绝大多数人都在叫难。中国企业的数字化转型，到底难在哪？为什么美国企业做2B似乎没有这么艰难？
　　周良军：坦率地讲，中国的产业互联网是比较难做的。这确实跟中国企业的生态有一定关系。例如，国内多数企业的企业治理能力比较缺失、企业的数字化领导能力严重不足，等等。
　　我曾经到一些企业去做数字化交流。看到这些企业用的ERP系统，比如像金蝶、用友，被大量客制化，基本上就变成他们自己的一套系统，成了面目全非的系统。这是一个很大问题，企业在数字化过程中，没有能够很好地优化业务流程提升自身的管理水平。
　　传统的产业互联网系统，它是一种单一的、紧耦合的管理软件。美国的产业互联网发展比较早，符合早期大型企业流行的科学管理模式，标准化、流程化做得比较好，所以就形成了这么一个市场模式。
　　但中国的企业大部分都是这些年起来的，本身历史的东西不多。现在在管理上面，国内企业其实有很多新的东西在里面。所以传统的产业互联网产品，在国内用起来确实有一定的难度。
　　就像华为在使用传统软件包应用的过程中也是非常痛苦的。因为华为的业务变化太快，而应用产品的升级换代以及后续迭代往往就满足不了我的需求。所以这也是中国为什么后面提出来中台建设的原因之一吧。
　　砺石科技：中国2B市场没法发展成美国那样，反而恰恰可能是一种优势。
　　周良军：是的，这其实正好是国内产业互联网发展，一个很重要的潜在机会。
　　我认为未来产业互联网的机会，应当在业务的服务化和IT的轻量化，尤其是前端轻量化的以人为本的、基于体验的应用架构模式。产品前端轻量，让业务更加敏捷起来；后端标准化、服务化，跟前端做一些分隔，也可以更具需要建立业务共享中心，这是更好的一种模式。
　　这需要IT架构方面的重构。国外重构速度可能没这么快，因为它历史包袱太重，反而中国是包袱比较轻的。这恰恰是一个机会。不能说我们就是要跟美国或者跟西方走不同的路线。只是随着我们技术和产品的升级迭代，到了这个关口，我们可以在上面省力一点追上或者赶超。