对话丨何小鹏借助一场风暴，掀起更大胆的变革

　　我们好的时候没有大家想象的好，坏的时候也没有那么坏。
　　文丨王海璐实习生张志浩
　　编辑丨宋玮
　　何小鹏加入小鹏汽车以来，经历过两次绝望时刻。一次是2019年，当时小鹏汽车融不到钱，剩余资金仅够公司维持六个月。他和蔚来汽车创始人李斌在香港见面，甚至考虑过把两家公司合并。
　　第二次便是现在。销量不及预期，市值与年初相比跌掉了80。9月，冲击中高端市场的产品G9发布失误，更是直接把小鹏推上风口浪尖这些挑战本身，何小鹏认为并不比2019年更严峻，至少账上的钱还能撑三年。
　　但他面临的内部和外部压力前所未有，因为公司遇到的困难都暴露在股民、员工、用户和媒体面前。
　　两个月前，G9发布会上的事故他历历在目。当时的媒体报道几乎都在吐槽：G9的版本多而不清晰，八个配置结合价格来看都不够有竞争力。何小鹏也收到很多朋友的询问，事情开始变得不对劲。几个小时后，后台的订单数和退单数印证了他的不安。
　　第二天，他立即采取行动，组织了一场闭门会议。一些媒体人被请到小鹏的一处办公地点，给产品、市场负责人提意见，言辞激烈。48小时后，小鹏推出来更改后的配置表，把和智能相关的两个主要功能给所有车型标配，在价格不变的情况下向用户让利。
　　风暴并未平息。这起事件后，何小鹏在内部发起了一场组织调整，确立了产品、战略、技术、销售、OTA五大委员会，以及E、F、H三个车型平台。何小鹏亲自担任产品和战略委员会主任，三大平台的负责人也直接向他汇报。
　　这次组织调整最大的变化是，何小鹏对产品管得更深入了。产品委员会拉通了与产品有关的各个垂直部门，三大车型平台相当于贯穿产品开发流程的项目组，何小鹏通过管理两个横向的团队，对产品决策进行控制。
　　过去小鹏有十几个垂直业务部门，负责人分别向何小鹏及联合创始人夏珩、何涛汇报。三人加上副董事长、总裁顾宏地组成的总裁办为这家公司的最高决策机构。
　　何小鹏对《晚点Auto》表示，小鹏汽车重大决策均由四人商量后得出。与产品有关的事情，他会拍板大方向，但不会看太细。产品规划部门负责人向联合创始人夏珩汇报。
　　这种管理方式，与小鹏汽车的历史有关。何小鹏是在2017年空降到小鹏汽车的，而非在2014年小鹏创立的第一天就亲自管理。
　　他找了很多汽车行业的人，认为最合适做创始人的是广汽新能源控制科科长夏珩。夏珩又拉上他的两个同事广汽新能源车研发负责人何涛、广汽丰田项目经理杨春雷担任合伙人，一起创立了小鹏汽车。
　　2017年，何小鹏加入的时候，小鹏汽车已经在三个合伙人的带领下走过三年，造了小鹏的第一款量产车G3的前身（G3Beta版）出来。但何小鹏看到这款车后很不满意，花了一年时间把产品重新做了一遍。之后他规划了第二款产品，对标特斯拉Model3的轿车，现在是小鹏卖得最好的一款车。
　　何小鹏加入时，团队只有300人，全公司只有一个HR。他建立了十几个业务部门，找了十几个副总裁进来。有的副总裁之前管理3000人，来了小鹏管理三个人，何小鹏对他说：三年以后你也许能管得更多。
　　何小鹏认为大萝卜小坑是必要的，这样可以避免团队快速扩张时，管理者的能力脱节。他原本还想找一个CEO。聊过很多人，但一直没有合适的人选，只能自己上。
　　我最不喜欢搞一堆经营的事情，虽然它们很重要。他说。
　　此后五年，小鹏汽车确实像何小鹏预想的一样，飞速成长。2018年的时候员工1000多人，2020年扩张到5千多人，2021年膨胀到1万5千人左右。管理上的挑战已无可回避，团队扩张的同时没有保持效率，成本控制不够精细，毛利低于同行。
　　更让他难过的是，小鹏的内部文化、价值观在扩张中被稀释，大家开始有不同的想法。去年底，何小鹏发了一封标题为用热血来造车的内部信，提醒员工回归创业初心，保持忧患意识。此后不久，小鹏多个部门开始了一轮人员优化。
　　即便没有G9的事件，何小鹏说他也打算今年底再进行一场组织调整。G9发布会的事故，让反对的声音变小了。在这样的一个情况下，更容易统一人心。何小鹏说。
　　竞争对手并没有在小鹏经历危机的时候给它留下喘息的机会。G9发布会后，理想汽车发布了新车L8和L7，这两款产品与小鹏G9的价格区间高度重合。
　　截至目前，小鹏尚未披露G9的订单情况。
　　11月初，《晚点Auto》在小鹏汽车总部独家专访了何小鹏，这也是他在这次风波后第一次接受媒体专访。他分享了G9发布的那个晚上开始，他一直在思考的两件事：为什么我们没有提前发现这些问题，以及如何解决这些问题。
　　以下是《晚点Auto》与何小鹏的对话：
　　不想当教练，也不想当独裁者
　　晚点Auto：G9的发布和上市是小鹏今年最重要的事，但是却出了一些问题。发布会结束的当晚，你想了什么？
　　何小鹏：我在想为什么我们没有提前发现这些问题，怎么解决这个问题？
　　晚点Auto：发布之前有察觉到不对劲吗？
　　何小鹏：配置表讨论的过程中，我们一直都有不同意见，比如说我对于一个低的配置是不太愿意的。
　　晚点Auto：为什么CEO不支持的配置会被发布，这确实有些不对劲了。
　　何小鹏：任何一个公司开会的时候，你说你不支持的东西都把它否决掉，大家就不用开会了。
　　重要的、我实在不接受的事情，我会否决。但低配版这个事情他们都有各自的道理，销售同学可能认为需要有这样一个东西卖，产品同学、供应链同学、制造同学、财务同学也都有不同的角度，这是一个组合逻辑。我当时也勉强接受。你有很多选择的时候，就没有确定性，我们做企业就是在不确定性里找到最佳的选项。
　　晚点Auto：有人说小鹏过于民主了，你同意吗？
　　何小鹏：我在擅长、坚持、确认的地方会很坚定。但是很多地方会听各种各样的意见，比如汽车的技术和产品的逻辑。我觉得我们内部民主跟集权都有，是相对合理的。
　　晚点Auto：听起来你在不熟悉的领域倾向于民主，熟悉的领域倾向于集权。车的产品算是你熟悉还是不熟悉的领域？
　　何小鹏：整车的产品我肯定会拿意见。
　　晚点Auto：大的意见，还是比较细的意见？
　　何小鹏：大意见，具体的定义等等我肯定不会说。
　　G9的配置是大家讨论的结果，在这上面我没有集权。任何一个公司老大最终应该做选择题，而不是问答题。选择都有好跟坏，大家讨论出12个选择，最后我去做最终的决定。
　　晚点Auto：G9发布后，你让媒体给内部团队提意见，并在48小时里调整了配置表。这个动作很大胆，你是如何做出这个决策的？
　　何小鹏：核心是让内部的同学看到并强烈感知到这些问题。我让产品、销售的负责人都面向媒体和客户，他们只花了十几个小时就做了一个巨大的改动。这个巨大的改动没人曾经干过，我说我拍板，我们有错就认。
　　晚点Auto：你如何权衡这么做的好处，以及对品牌可能造成的潜在负面影响？
　　何小鹏：最主要的逻辑是G9这个事情没做好，我们要把它优化。品牌的问题后面可以修补。如果G9做到除ModelY的第一名，销量恢复到第一阵营，品牌就会向上。
　　晚点Auto：为什么要借助一场风暴才能推动一个大的变革？你是公司的董事长和CEO，有60以上的投票权。
　　何小鹏：所有事情我当然可以拍板，但是大家都觉得这个事情是对的，愿意往这个走，才能齐心协力。我希望我下面的管理者能更成熟，从将军走向元帅，这比你像个教练一样指导他更有效。
　　晚点Auto：你不想做教练。
　　何小鹏：教练是一个企业家被迫要做的事情，但不能永远只是你在教，他们自己能够理解、洞察并且做出正确的选择更重要。
　　我不觉得独裁者是好的。100件事情如果都是你拿主意，你会有很多主意拿不对。我在某些事情上会很独裁，但不是在所有事情上独裁，我会听取其他人的意见再判断。我挺不喜欢独裁者，你觉得一个企业家是独裁者是对的吗？
　　晚点Auto：可能独裁者多数很愚蠢，但是乔布斯和马斯克被大家看到了。他们是独裁者，但他们也是最成功的企业家。
　　何小鹏：那我告诉你Jobs根本不同意做APPStore，他也是被他的副总裁顶着上的，到了第二版本才慢慢好起来。马斯克讲内部的自动驾驶也是沟通商量，但他在有些重要节点要独裁，因为别人都不敢判断，如果是完全独裁那太可怕了。
　　晚点Auto：你心目中CEO和高管之间的理想关系是怎样的？
　　何小鹏：我第一想到的是信任，第二是领导力，能够带大家打胜仗。第三，要有己见，我不太期望服从。
　　晚点Auto：如果你和团队发生激烈的冲突，你会如何处理？
　　何小鹏：我会告诉他我觉得他错了。最激烈的时候会拍桌子，互相不认可、生气、争执，然后到了晚上，说回去安静想一想。如果明天回来还不认同，出去喝个酒，喝完酒再争。
　　晚点Auto：你原本想在今年底调整组织，但因为G9发布的问题提前了。如果没有这件事，调整的方向、力度会有什么不同？
　　何小鹏：在这样的情况下，更容易统一人心，而当你觉得统一人心的情况下，更敢做更大的调整。
　　去年年底到今年上半年，销量很不错的情况下，我们就不应该调整，你一调可能把原来节奏都打乱了。但是我又觉得原来的节奏不能很好地服务下一阶段，我们车型多了，同时竞争更强烈了，这两点我们原来的体系没有好的应对能力。
　　晚点Auto：产品、组织需要调整，CEO应该如何调整？
　　何小鹏：我在去年以前只喜欢抓大。现在我走到了更深，需要抓更多的地方。除了战略，我还要把大产品和大技术的框架都拉齐，拉齐的话平台化能力也会更好。
　　晚点Auto：你是在小鹏成立的三年后2017年才正式加入这家公司。如果你第一天就在这家公司，你的管理方式会有什么不同？
　　何小鹏：肯定会不一样。每个人都有自己的道，但是当一个团队做到一定规模，原来的道存在，它不是全部不合理，一定是有相当部分是合理的。
　　晚点Auto：你要找到平衡点，但马斯克接管特斯拉之后，就把创始团队陆续请走了。
　　何小鹏：我不觉得这是一个很好的案例，只是他成功了。
　　G9很重要，但绝对不是决定生死的产品
　　晚点Auto：G9有八个配置，如果让你选，你会选哪个配置？
　　何小鹏：我买了两台，在北京有一台创始人纪念版（顶配，46。99万），另一个是702Max（续航最长、智能化配置最高，36。99万），我觉得702Max是最舒适的。
　　晚点Auto：蔚来、理想、特斯拉都只有两个配置，你们做八个配置，为什么？
　　何小鹏：这是产品团队的逻辑，可能认为我要有1个低续航，1个高续航，它就有4个配置。
　　我认为将来随着平台化的推进，配置应该越来越少。如果将来能够出现两个配置是最好的，我们正在路上。
　　晚点Auto：如果只保留一个配置，其他都砍掉，最后剩下的是702Max吗？
　　何小鹏：我会把702Max稍微做一些调整，比如加空气悬架，但是还是以它为基础。
　　晚点Auto：目前的订单来看，选哪个配置的最多？
　　何小鹏：六成以上的用户选702（续航700公里），六成以上是Max（智能化高配）。
　　晚点Auto：看起来你对产品的感知是准确的，你推荐的就是今天卖得最好的。但是之前你对自己的判断没有信心，为什么？
　　何小鹏：Max符合我预期，702我当时没有判断，他们认为最主要应该是570（续航570公里）。在内部的讨论里面，大家对续航的判断不一致，我认为大概650700公里续航里程是最佳的。
　　G9是2020年做的，那个时候定你要做什么、找电池的合作伙伴、搭建供应链体系。那个时候说实话，570还是702的续航，我不确认。但是到去年，我觉得中高端车续航在650700之间是最佳的。他们认为长期来看，接近600或者刚好600的续航最佳。而且600续航可以用刀片电池，看起来续航只低100，但是成本会低很多。
　　所以我那个时候判断，出一个便宜的，大概接近600的续航，跟一个稍微贵一点的700续航，都有用户需求，但我认为主体应该在700。
　　晚点Auto：G9的起售价30。99万元，这个数字在消费品定价里面不太常见。如果追求性价比，一般会定在29。99。如果为了品牌往上走，可以更高一点，并提供更好的配置。30。99万看起来很纠结，有人说小鹏两头都想要，是这样吗？
　　何小鹏：不是两头想要。从我们的角度，G9本身就是一个30万以上的车。我们最开始做这款车的逻辑就是30万以上、主力价格35万的一款车型，只是有一款车型刚好接近30万。
　　晚点Auto：品牌往上跃升一个台阶，和更好的销量，哪个是小鹏汽车今天更重要的事情？
　　何小鹏：我们今天如果销量恢复到第一阵营，品牌就会向上。
　　晚点Auto：G9对小鹏而言是生死攸关的产品吗？
　　何小鹏：明年包括改款在内，我们有三款产品。G9是一个很重要的点，它是我们全新的智能化整车平台的开始，这个平台我们会坚持两年多；我们要把30万以上市场做好。30万以上的中国国产电动SUV单月销量都不高，ModelY也降到30万以下了，而且ModelY不算是一个中国品牌。
　　我觉得我们要往国产品牌第一走，这是我们的目标。
　　晚点Auto：一款产品声量没起来，用户可能会迅速遗忘你，怎么往第一走？
　　何小鹏：每家公司都需要长期积累才能获得成功。我们看到其他友商的产品甚至花了10余年才获得成功。小鹏今天的产品矩阵才刚刚开始，G9智能和动力平台方面的创新，会在后面车型中不断体现效果，实现差异化竞争，降低整体费用，提高开发效率。
　　我们好的时候没有想象的好，坏的时候没有想象的坏。我认为当前的挑战反而是好事，我们已经在逐步向上的路上，让小鹏长期获得第一的目标更清晰和明确。
　　晚点Auto：理想在你们的发布会之后，提前发布了L8、L7。有人认为这会直接影响到小鹏G9的销量。你们有什么防御方法吗？
　　何小鹏：以后会看到。
　　晚点Auto：你之前说过，你不认同爆品策略，原因是什么？
　　何小鹏：它很难成为持续的爆品，变化太猛烈了，我觉得一、两个爆品走不到未来。苹果一款手机每年更改一次，它是一个强爆品每年更新的策略，我觉得在汽车里面做不到，汽车可能是多款产品的逻辑。宝马也不会只做12款车型。
　　晚点Auto：你的同事说，小鹏每一个产品都强调要有大创新。
　　何小鹏：没有，我每一个产品都想找到一个差异化点，不是说每一个地方都是差异化点。
　　晚点Auto：P5的差异化是什么？
　　何小鹏：P5是第一个实现城市辅助驾驶功能的车。
　　晚点Auto：但是带城市辅助驾驶功能的P5版本卖得很少。
　　何小鹏：卖得挺多，交不出货。我们是第一家用激光雷达的，根本量产不出来，五、六个月没有一台货。
　　晚点Auto：今天消费者买车的影响因素里，你觉得智能驾驶排第几，这个判断这几年有变化吗？
　　何小鹏：在小鹏的体系里大概能够排到前三，但是在整个市场里我估计在前十。我们是在不断的培育市场，2024、2025年会看到不错的成果。
　　小鹏广东肇庆工厂内，刚刚生产出来的轿车P7（中）、P5（左）和SUVG3i（右）
　　渴望自由，对经营疲惫
　　晚点Auto：2014年你把UC卖给阿里，以投资人的身份进入造车这个赛道，为什么没有从第一天就下场创业？
　　何小鹏：我那时候觉得互联网人造硬件是九死一生。
　　晚点Auto：雷军40岁开始造手机没有给你一些启发吗？
　　何小鹏：我觉得他是中间的那一生。但是2014年我在阿里还做了另外两个硬件，都死掉了。
　　晚点Auto：当时为什么想做硬件？
　　何小鹏：那个时间大家受到智能手机的冲击蛮大的，都认为苹果跟诺基亚的事情会在汽车领域重演。我们当时对车不了解，觉得也许车的战争顶多10年到15年打完，现在来看可能不止。
　　晚点Auto：听说你在阿里也提议过要造车，但是没有通过。
　　何小鹏：当时可能只是永福跟阿里的少数人沟通过。实际上BAT很长时间内都不想做硬件。另外，我是一个想法比较多的人，其他大部分人都比较克制，所以我的想法被拍死的情况不少。
　　晚点Auto：早期你是以投资的心态组了这个团队，2017年为什么决定投身其中？
　　何小鹏：当时我孩子出生，符绩勋给我打了电话，他问我要不要继续在那个环境待下去。如果不在那个环境下，我有很多事情可以干，比如去做投资。我调研了好几个做投资的朋友，觉得他们的生活状态不是我追求的。在不做投资的情况下，当时我有三个想做的事情，其中造车是最容易、最现实的。
　　晚点Auto：另外两个是什么？
　　何小鹏：有一个是在海洋里面的创业，我分解了几年，觉得不够能力也不够实力。另外一个更不靠谱，根本没有尝试分解。
　　晚点Auto：为什么会有关于海洋那么遥远的创业想法？
　　何小鹏：我是长在湖边、山边的人。湖北多湖、多山、多丘陵。但是当我见到海洋的时候，我觉得海洋太酷了，人为什么不能居住、生活、工作在海洋上。地球人有一半人住在海岸线100公里以内，另外一半人中，又有一半住在内地的水周边100公里以内。我觉得可能未来会有很多人在海上，所以想做这个事情。再次创业，我想做一个基本没有人做过的事情。
　　晚点Auto：你对汇天的投入度很高，每周都要跟团队开会。做飞行汽车给你带来了怎样的新体验？
　　何小鹏：自由飞翔很开心。我觉得我们每个人都被太多事情约束了，没有自由的感觉。如果能够自由飞翔，而且是用你的双手双脚创造出来的，会很开心。
　　晚点Auto：你如何对抗过分的实用主义和过分的理想主义？
　　何小鹏：如果是用别人的钱，我一定要考虑平衡跟回报。如果用自己的钱，我会大胆一些。
　　过分的理想主义很难平衡。比如在小鹏汽车里面就不应该过分理想主义，因为它已经到了这个规模了，你要考虑有这么多人。
　　晚点Auto：你2017年加入的时候，当时小鹏汽车各方面处于什么状况？你做了什么？
　　何小鹏：是一个300号人的公司。说得好听叫做专心造车，说得不好听叫做闭门造车。没有营销，没有中台、后台，全部都是在前面干活的，整个公司就一个HR。
　　我进去以后干了三件事情。第一是搭班子；第二是做营销，主要是为了招聘，同时能让供应链看见；第三是重做产品线，比如说把老一代G3停下来。
　　我进去做了个调研，有多少人开电动汽车？1。5。绝大部分没有开过好车。后来公司买了一些豪华车，我还找朋友借了很多，很便宜地租给员工开。
　　晚点Auto：这几年小鹏的组织有过多次大大小小的调整，高管也有一些变化，不同阶段调整的方向是什么？
　　何小鹏：我刚加入的时候，原来的组织阵型是个游击队，我要把它改成正规军。我把阿里的体系复制过去，所有核心部门的头都是P10（副总裁），花了力气大概找了十几个P10。当然有一些P10是不合格的，但是现在合格了。在那个时候，创始人是P8（总监）。
　　一家企业最开始的员工基础的学习能力非常重要。UC我们后面几年统计，前100号员工很多人没有长出来，做到高级经理或以上。很多小的创业公司前三年都是100人以内，核心在于第一年搭的班子和它的愿景不足以让它在第二年、第三年快速成长。我在这上面吃过亏，所以到了小鹏我一开始就觉得大萝卜小坑。公司300号人，我招的那一批有的管几千号人。他说我以前管3千人，现在给我管3个人。我说三年后也许你能管得更多。
　　2018年底我们大概1千多人，2020年底5千多人，现在接近1万5、6千人左右。快速组织变化过程中，对管理，对体系能力要求非常高。我们今年也出了很多挑战，都是管理上跟不上造成的。
　　晚点Auto：现在组织上遇到的挑战是什么？
　　何小鹏：今年、明年就是如何从一个1万多人的公司到一个数万人的公司，同时保持更高的效率，你的基层、中层、高层管理者有足够的责任心，自驱力，去调整好组织阵型合理的架构。满足我们后面的战略，把企业战略分解成产品战略，把产品战略分解成两年的路径。把两年的路径分成第二年下线的这种OKR。
　　晚点Auto：你曾经说过，对小鹏组织影响最大的两家公司是阿里和华为。你们从华为身上学到了什么？
　　何小鹏：比如绝大部分人会说产品的毛利率来自于销售、品牌，但华为说毛利率来自于研发，毛收入来自于销售。第二，华为对于整个经营的分析，从一个产品初始立项，到备货、供应链管理，它的思考逻辑是闭环的，用体系把它分解完了。其他的公司在那么长的周期、那么复杂的情况里很容易出错，一旦出错就是大额浪费。
　　晚点Auto：你觉得汽车公司的CEO需要非常懂产品吗？
　　何小鹏：我觉得不一定，但初始的CEO要懂，当你汽车做了很久之后，可能汽车CEO他懂管理、懂财务、懂战略，他不一定要懂产品。
　　晚点Auto：一个企业家曾说，有一些对他们而言像呼吸一样容易的能力，对很多公司是奢侈品。他认为解决的方案是，找到能够像呼吸空气一样容易的人进来。你觉得这一点对小鹏适用吗？
　　何小鹏：如果有这样的强者当然很好，但是很难找。汽车跟其他行业不一样，技术含量很大，需要有市场、企业、客户、技术、竞争的逻辑，它需要平衡的太多了。
　　晚点Auto：你曾经说过，早期想找一个CEO进来，找不到所以自己上了。现在小鹏还需要这个角色吗？
　　何小鹏：需要。我某种角度对于商的能力不够强。但要找到一个我也认同他们也认同，又懂汽车又有新想法的人不容易。我觉得找钱、定战略可以跟董事长相关。CEO最重要的是搭班子，带队伍，解决运营的事情，带领大家打胜仗。
　　何小鹏（中）和他的两个联合创始人夏珩（右）何涛（左）
　　补短板，才能成为王
　　晚点Auto：智能电动汽车行业里有一个著名的5家公司终局轮。雷军、李想都认为，行业在激烈的竞争后会剩下5家公司，并且都认为自己会身处其中。你认同这个判断吗？
　　何小鹏：我觉得是7家以内。现在只有特斯拉是很确定在七家之中，其他公司都还在路上。
　　春秋战国更适合比喻现在的竞争阶段。春秋是乱战期，有很多诸侯，到了战国就是7个王，我觉得汽车行业也是从混战到几家公司占据主要份额。从现在很多人关注规模，到那时关注整体的能力，包括经营、稳定性、供应链。现在大家都关注巨大创新，那个时候实际上就会相对收敛。
　　晚点Auto：你如何带领小鹏汽车从春秋打到战国？
　　何小鹏：说白了是够长板，补短板。我现在做了很多事情，都是我认为能够打到战国的方法。
　　晚点Auto：今年新能源车市场增长了1。1倍，特别是十几万的市场增长很快。你们在这个市场有产品G3i和P5，但是销量一般。内部如何复盘这两个产品？
　　何小鹏：G3是小鹏的初始产品，我觉得它太重要了，锻炼了团队，培养了信心，创造了速度。然后P7带着我们往上走，G9再带我们到了第二代平台，把它平台化、规模化、可复制，把很多短板补上去。
　　P5到了后面有一些变化，核心原因是2019年的时候大家都没钱，所以我们做了一个打折版的P5，外观没做太多变化，很多技术没有上。本来会能力更强，成本更低。实际上就不应该打折，如果不打折，P5还是非常有竞争力的。
　　晚点Auto：为什么会推一个你认为不够有竞争力的P5打折版出来？
　　何小鹏：那个时候我不知道能不能融到钱，如果融不到钱，活6个月就没了。实际上换个角度，那个时候不做车也许也是一个方案。但是又觉得应该往前走。你不做车，内部都知道了公司遇到危机。既要做，但是又不敢花多钱。
　　晚点Auto：你说过要把长板做长，把短板做到65分以上，现在是什么地方不及格？
　　何小鹏：第一是价值观的统一。第二是平台化，从G9才开始做有点晚，如果我们2017年考虑平台化会更好，因为很多东西有延后效应。还有智能化、以客户服务为导向建立互相的信任和关心。最后还要控制好成本。
　　晚点Auto：小鹏的员工互称同学，你希望公司拥有怎样的价值观？
　　何小鹏：我期望大家都很简单。Fromheart，从技术人员的角度用技术改变世界，简单做人，简单做事。
　　晚点Auto：这个想法有点偷懒。一个好的CEO需要能带领不同能力、不同经历的人。
　　何小鹏：所以我是不合格的CEO。我最不喜欢搞一堆运营经营的事情，虽然它们很重要。
　　晚点Auto：你曾说，希望在小鹏汽车allin10年。因为互联网的战争几年就打完了，但造车10年才能打到一张入场券。现在已经过去了5年，你是否感到疲惫？
　　何小鹏：10年只是一个比喻，战争还远远没结束，这是我肯定的。等到第十年，你再来问我这个问题。