华为尝试内部创业，却被叛徒钻了空子！任正非无奈付出17亿

　　企业内部创业的模式，最早源于1978年由吉福特平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、80年代的美国大行其道。
　　当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了内部创业模式。内部创业模式不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批创业奇才。
　　如今，内部创业模式已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30时间用于自己爱好。
　　1998年，任正非从美国取经国后，也将内部创业模式引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。一、中国企业内部创业鼻祖华为
　　华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。推行内部创业主要有两点原因：
　　其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。
　　其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和激情却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。
　　为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：
　　1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
　　2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分隔成独立的经营主体，开放给内部员工。其中就包括运输、文印和餐饮等业务。
　　3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。
　　在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。其中最引人注意的是华为太子、时任华为副总裁的李一男。二、华为失败的内部创业尝试
　　有人说一个李一男，半部华为史，此话一点也不为过。1993年，李一男以天才少年的身份加盟华为，帮助华为研发出了CC08万门数字程控交换机，一举为华为拿下了13亿的订单，并帮助华为成功还海外市场抢滩登陆。升任为华为副总裁时李一男才27岁，位置仅次于左非右芳的任正非和孙亚芳。任正非甚至私下称李一男为干儿子。
　　不过在2000年底，李一男突然递交辞呈，带着从华为股权置换的1000多万元设备，来到北京创办了港湾网络。任正非还特地在深圳五洲宾馆设宴，召集了华为所有总监级别以上的高层欢送李一男，希望港湾网络能够成为内部创业的典范。
　　事实证明，这位被称为任正非干儿子的李一男，没有辜负众人的期盼。港湾网络从创办开始就表现出高速发展的势头，从2001年到2003年短短的3年，港湾网络的销售额一再被刷新，从1。7亿到4。1亿，再到10亿元。
　　尽管取得亮眼的成绩，但港湾网络的成绩被很多人认为是处在华为的庇荫下取得的。心高气傲的李一男自然不满足只做华为的代理商，为实现真正的独立，李一男下了4步棋。
　　1、挖走了华为大批研发的骨干，比如市场副总裁彭松、数据通信部门负责人路新；
　　2、收买华为市场人员，让这些人刻意避开港湾的目标客户；
　　3、窃取华为研究成果，利用华为内部研发人员，与港湾成立合资公司；
　　4、引入外资风投，比如美国的华平资本、新加坡的淡马锡投资，其中华平资本便斥资1。16亿美元入股港湾。
　　此时港湾网络蚕食了华为大量的利润空间，国内通信行业华为占比10，港湾网络紧随其后占比8，通信行业人人都称港湾网络是小华为。三、任正非下达了追杀令
　　李一男与港湾网络为任正非和华为的内部创业计划起了非常不好的示范作用。那时很多华为人像土狼一样，结党营私、偷盗公司的技术和商业机密，还美其名曰：资本都是有原罪的。
　　在这期间，任正非因为癌症动了两次手术，总工程师郑宝用也检查出脑癌，出国接受治疗，华为处在内忧外患、几近破产的局面。
　　情感上的背叛和经济上的损失激怒了任正非，他亲自下达了追杀令，在华为成立了打港办，由时任华为董事长的孙亚芳带队，只要是港湾网络参与竞标的项目，哪怕是亏本华为也要拿下，否则负责与港湾网络竞标的负责人就被撤职，为此，甚至还出现过华为免费送项目的案例。
　　最终，因港湾网络赴美上市计划泡汤，李一男在任正非的消耗战中败下阵来。2006年6月，华为以17亿元的代价收回了内部创业公司港湾网络，李一男重新回到华为，仍然担任华为的副总裁，并且挂名华为首席科学家。
　　但重大事情的参与权和决策权已被剥夺，失去了昔日在华为的荣光。2年后李一男再次离开华为，黯淡收场。四、如何避免养虎为患？
　　任正非与华为是国内内部创业的先驱，虽然港湾网络创业失败了，但却为后续中国企业的内部创业提供了参考样本和经验。在大公司内部创业时，创业者可以直接利用公司现用的专业团队、资金以及其他资源，更重要的是在创业方向上，内部创业者通常会选择与公司主营业务相关的行业落地，获得创业方向的支持和引导。
　　但企业推行内部创业时需要做好制度建设和文化建设：
　　1、明确利害关系：
　　企业在推行内部创业制度的过程中，要处理好各方利益的关系，避免因为内部创业失败，出现的一系列的事后纠纷。
　　2、明确统一战线：
　　企业要和员工处在统一战线下，并且参与到内部创业的决策当中，避免像华为一样，给自己培养了一个像港湾网络一样强大的对手，最终花费大量的财力和精力才将其摆平。
　　3、明确主营业务：
　　作为创业者选择的创业项目也不能对公司主营业务有损害，更不能帮助竞争对手或直接与公司竞争。
　　在大众创业、万众创新的时代潮流下，内部创业越来越成为大公司的一种常态化的政策制度。无论是鼓励员工内部创业的公司，还是具有创业精神的创业者，都值得被我们鼓励。五、结语
　　据《财富》杂志在一项调查表明，世界500强企业的前100名中，有65的企业采取了内部创业的机制进行产品和业务的创新。
　　国内很多划时代意义的产品和富有创造性的企业，也都是源于企业内部创业的尝试。
　　比如：OPPO的创始人陈永明、VIVO创始人沈炜、拼多多创始人黄峥均是出身于步步高段永平麾下；优酷创始人古永锵、爱奇艺创始人龚宇、搜狗创始人王小川等大佬也都出自于搜狐的内部创业计划；腾讯的微信、阿里的钉钉都是内部创业创造出的一流产品。
　　可以预见，企业内部创业将在国内成为一种新的创业浪潮。